工厂整改计划书.docx

工厂整治筹划书

　　前言
　　本文中笔者试图分类概述目前X成所有工厂管理中存在的问题及解决方案/思路。其直接根据是笔者近来两周的观测、理解和思考，并结合过往的经验和工厂的实际状况。基本根据“发现问题－分析问题－提出解决方案/思路”的所谓职责明晰，势必导致诸多跨组织的工作很难开展，和另一种官僚主义。
　　建议：将本来用在组织外部的“利益有关”概念引申到工厂/公司内部，同步将“顾客”概念引入工厂/公司内部。具体做法是：在公司、工厂、部门、车间、班组等各级组织内贯彻“利益有关”理念和“一盘棋”观念，在职责明晰的基本上，加强协作/合伙意识，并把协作精神作为职工绩效考核的一项KPI指标。下工序/后一种环节自动成为上工序/前一种环节的“顾客”，全面树立内部顾客服务意识，制定相应服务规范。
　　2、过多强调工厂生产系统工作上的困难和主客观因素，导致“生产服务于销售”的意识淡薄了。
　　这一点本来应归于上一条，但因其重要限度，特地单列出来。
　　建议：在工厂系统全员贯彻“生产服务于销售”理念。原则上，只要不超过实际原则产能，生产上就应当尽一切努力保质保量履行订单规定的交货期。困难会有的，但如果一遇到困难就绕着走或悲观等待，那么设立各级生产管理人员何用之有？固然，事关交货期的大是大非问题，遇到困难时，各部门、各方面需要通力协作，共同努力履行订单；万一努力失败，责任是需要分清晰的，考核亦需逗硬。
　　3、责任面前，存在纠缠责任认定而忽视解决问题为先的倾向
　　这一点是管理者素质高下的鉴定原则之一。一种消防队员面对熊熊燃烧的火灾现场，不去立即投入灭火救援，而是先找派出所规定搜查火灾嫌疑人。也许嫌疑人的确抓到了，但火灾现场已经是不可收拾，损失不仅没有减小，还更严重了。这是一种愚不可及的消防队员。行同此理，责任面前，应先发动部属和联合各方面力量解决问题，或起码缓和问题的严重性后再行追究责任。
　　4、班组/车间工作上不去，全因工人不努力？部门工作上不去，全因人员不努力？
　　的确这是管理者推脱责任的惯常借口。但对于一种存在了较长时间的稳定组织，这是错误的见解。由于，上司有培训、指引下属直至称职的职责，那么如其说下属不行，不如说上司不行；若下属主线不符合任职条件又屡教无效的，上司应立即进行撤换，换成称职人员。如此则下属所有应当是称职的。反之，有不努力的下属存在，那一定是上司自身出了问题。
　　建议籍“没有不行的下属，只有不行的上司”观念的确立，杜绝管理者无正义感和责任心地推卸责任。
　　5、存在分析问题时无头绪的状况
　　这直接反映管理者分析问题能力差，要不就是故意为之以混淆视听、回避责任。
　　建议：全工厂/公司范畴内履行“5W1H”工作措施，即：What、Who、When、Where、Why、How。长期坚持直至养成自觉的习惯。
　　6、存在生产管理人职工作杂乱无章的现象
　　主线因素在于时间管理能力差。
　　建议：在工厂厂长、生产部部长/助理和车间主任当中，履行时间管理。具体做法是：在以往工作日具体工作分析的基本上，制定各人的工作日时间分派表。如无紧急事务，一到某个时间，就自动转做该时间段规定的工作。
　　7、存在下属在向上司或其他部门祈求支持和协助时茫然无措或找错对象的状况
　　茫然无措是由于自身的不作为所致，严格来说是失职行为；找错对象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急乱投医”。
　　建议倡导：下属在向上司或其他部门祈求支持和协助时，一定要有自己的方案。哪怕不为其他，只为了发挥下属的工作积极性。进一步加强质量手册和程序文献的学习并在实际工作中进行贯彻。
　　三、 生产管理指标问题
　　量化的生产管理指标的缺少，各级生产管理人员的鼓励机制和绩效考核措施必然无从量化和科学化，同步生产管理人员和一线职工所有会缺少清晰的奋斗目的。长此以往，生产管理上台阶必然落不到实处。建议先试行确立多种核心的生产管理指标。
　　建议设如下核心生产业绩考核指标：劳动生产率、产品一次交验合格率、准时交货率；一线职工流失率。
　　以周为基本考核周期，以月为绩效考核周期，则一年共提成52个基本考核周期和12个绩效考核周期，持续编号。
　　核心生产业绩考核指标计算措施如下：
　　1、周生产力＝本周一～本周日的原则工时合计 / 上周六～本周五的上班工时合计×100%。
　　每4或5周为月生产力绩效考核周期。
　　班组周生产力＝班组当周工序原则工时总计 / 班组当周上班工时总计×100%。
　　一线操作工个人的周生产力计算措施可以有两种：其一是生产记录员按以上公式核算到人头；其二是班组长或车间主任按比例逐个打分作为个人对班组周生产力的奉献率。
　　相应地，班组内职工的周生产力计算公式也有两种，其一：班组内