第十三章　战略管理会计.ppt

第十三章　战略管理会计
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战略管理的基本体系
战略管理具有长期性、全局性和层次性的特点。
纺织

织布

制衣
销售
最终顾客
B
C
D
E
F
A
图13-1 成衣产业的价值链示意图
解：
从图13-1可看出，竞争者A是一个高度综合的企业，其经营范围覆盖成衣的整个产业价值链，B、C、D、E、F则处于成衣产业价值链的不同环节，其中B、C可视为产业中的上游企业，其提供的各环节产品并没有被最终用户所消费；D、E、F可视为产业中的下游企业，其产品为最终的用户所消费。
对于上游的所有企业，应以产品为中心，通过技术、组织、管理等方面的不断创新，以及自身作业链的不断优化，力求在新产品、新工艺的开拓和原有产品的改进上不断取得新的突破，使企业的产品不断优化，新产品不断涌现，从而取得差异化或低成本的竞争优势。
对于下游的所有企业，应以用户为中心，了解不同用户的不同文化素质、兴趣和爱好，进而了解用户的不同特点和需求，以便及时调整生产，提供用户所需的产品，从而不断拓展企业的销售渠道和细分市场，不断提高企业的市场占有率。
除进行上述分析外，每个企业的战略定位更不能忽视。对于竞争者A，它可以根据按市场价格调整的内部转移价格计算出各个环节的投资收益率，通过分析，A就会发现，企业生产的哪个环节收益高，哪个环节的收益低，哪个环节具有竞争的优势，这样A就可做出自制或外购或退出某一环节或拓展某一环节的决策。
至于竞争者B、C、D、E和F，也可以通过产业价值链分析找到企业自身的发展方向。
假设D企业通过分析，发现自己的投资收益率偏低，与自己的竞争对手相比，自己的价值链中成本偏高，原因如下：
（1）产量低，规模小，而自己的竞争者却达到了经济规模。在这种情况下，D就有必要考虑横向并购的战略决策问题。
（2）进行成本动因分析后，发现在最终消费者所支付的成衣成本价值中，材料成本价值过高，而企业的供应商和销售商的边际利润率都高于D企业，说明该企业的纵向规模未达到合适的水平，这时D就有必要考虑进行纵向拓展决策，从而将自己的经营领域扩展到自己的供应商和顾客。
（3）发现本企业的产品销售不畅，产品积压，原因是销售渠道不合理，在这种情况下，企业应重新考虑自己的顾客群，从而改变销售渠道，开辟新的目标市场。
【例13-2】 从战略管理会计角度进行的零部件自制 与外购的综合决策案例
已知：某计算机信息公司是北卡罗来纳州德海姆地区的一家小型企业。由于公司在服务和可靠性方面有很好的信誉，因此顾客在不断增长。
该公司所需零部件的采购成本是500美元，其中价值300美元的部分也可以自制，自制的单位材料成本是190美元，每月的人工和设备成本是55 000美元，该公司目前拟进行该部分零部件是自制还是外购的决策。
如果该公司自制零部件，还拟将营销、运送货物和服务外包给德海姆的另一家公司JBM公司，这样每月可为该公司节约成本175 000美元。外包的合同价是每月平均销售600台计算机的基础上，每台的价格是130美元。该公司对此利用价值链、竞争能力等分析进行最终的综合决策。
该公司利用价值链分析确定，产业价值链包括：设计、原材料采购、零部件的形成、计算机装配、销售、最终用户六个环节。除上述资料外，该公司目前的主要作业生产是将从外部电子公司购入的零部件和少量的金属加工件装配成产品，装配的单位成本是250美元。依据上述资料，该公司据此编制的产业价值链分析表如表