打造高绩效管理体系建立.doc

如何构建完善的绩效管理体系
(2004-07-07 08:45:47)
据观察,凡绩效考评做得不够成功的企业,都没有一套完善的绩效管理体系,所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已,形式单一、内容单调,有的甚至完全脱离员工的工作,在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求,完全背离绩效管理的精神,为考评而考评。
如果没有建立一套完善的绩效管理体系,企业就不能准确获知员工的绩效目标,就无法督促经理去帮助员工提高绩效,更无法准确衡量员工的贡献,而最终的结果就只能让绩效考评流于形式,局面一片大好,大家都优秀,都应该得到晋升,获得加薪,这就是当前操作手段所带来的后果。
在人力资源管理中,绩效管理是核心,也是管理的中心和重心,一切的人力资源管理活动都离不开绩效,都是围绕绩效而开展的,这已经成为业界的共识。但是,怎么去把握这个重心,使之真正发挥功效,这才是我们最需要考虑的问题。
构建一套完整的绩效管理体系,我们必须从以下几个阶段着手:
理论学习阶段
快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。学习的方式有很多,最经济的当然是读书,读书的形式可以多样化,比如鼓励经理在企业刊物发表阅读感受,一来可以使学到的知识得到巩固,二来也可以普及大众,将绩效管理的理念传达给更多的经理和员工,起到软宣传的作用。还比如,由HR部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会,经理们抽出专门的时间坐下来交流分享,使知识得到升华,共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案,也许在多次的交流与研讨中,企业的绩效管理体系就真的会由“头脑风暴”产生出来。
另外,作为一个重要内容,企业有必要派经理层出去参加由绩效管理专家主持的绩效管理研讨会,以快速提高他们对绩效管理的认知。这里,不光是HR经理,整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下,甚至包括企业老总,毕竟绩效管理是企业管理层集体的“事业”,而不是HR经理一个人的单打独斗。
内部培训阶段
在经理层基本掌握了绩效管理的理论、方法和技巧后,经理们已经成为企业内部绩效管理的专家了,但是只是经理成为专家还不够,经理们还要帮助员工去认识绩效管理,帮助他们成为专家,因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情,不只是经理们的事情。
所以,在理论学习结束之后,企业应该督促业务经理对自己的部属员工进行宣传贯彻,让员工真正认识绩效管理的真实面目,消除那些存于他们心中的疑虑,让员工参与其中,激发他们自我绩效管理的热情,这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与,实施才会更顺利。
职位分析阶段
职位分析是绩效管理实施的基础。职位说明书看似游离于绩效管理之外,实则不然。绩效管理中,绩效目标的设定、绩效档案的记录、绩效沟通的持续不断进行以及绩效考评,这些都离不开员工的职位,时刻都要以职位说明书作为依据。
所以,在没有对职位进行准确分析之前,先不要急着去实施绩效管理方案,那样会适得其反。
流程设计阶段
职位分析结束之后,我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。
设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案,使一切绩效管理活动都在控制范围内,不会出现偏离。
通常,一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分:
——设定绩效目标。目标是绩效管理的标的,绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以,在一开始,经理就应该