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路在自己脚下
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媒介代理
品牌管家（综合代理）
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谁最赚钱？
盛世长城VS实力媒体、前景广告VS前景传播
经营最不成熟，环境正在改变，细分方向很多
我们正在做的路在自己脚下
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谁最赚钱？
盛世长城VS实力媒体、前景广告VS前景传播
经营最不成熟，环境正在改变，细分方向很多
我们正在做的
行业格局
谁最具有机会与发展空间？
我们所做的
只是冰山一角；
问：如何形成长久的核心竞争能力？
全国媒体广告额
央视、卫视广告额
瑞诚营业额
行业格局
媒介代理可能的“进化”空间——
纵向细分：地面台、卫视台、央视；
横向细分：电视、报纸、其它；
区域扩张：山东——华东——全国；
身份改变：时间代理商——时间经营商；
产品多元：时间——时间+节目；
服务类别：提供时间——提供服务；
参与程度：参与投放——参与营销——参与经营；
行业格局
当前全国主要媒介公司的生存：
专业媒介
媒体控制
媒体寄生
投资产业
媒介产品
代理式经营与买断式经营；（伙伴）
一般代理
独家代理（未来、大地）
以媒体投资产业，以客户的角色出现（晓升）
运作一个相对差异化的媒介产品（昌荣、前景）
机会战术利润，如垫款、特殊业务关系、特殊媒体关系（五洲、瑞诚）
以专业控制客户端（实力、传力）
每一种类别里面都有很多的运作方式，甚至是交错的，但都存在明显的利润区，无论是短暂的还是长久的。
　　看看它们的利润区……
行业格局
媒体成长：
（１）对经营媒体的控制程度；（２）预期的成长空间。
媒体控制：
营业额
时间
利润区
代理式经营
营业额
时间
利润区
买断式经营
有无利润的核心所在？
投资产业：
在产业价值链中，代理商与客户合二为一，利润来源于“大户价”低于“零售价”。产业投资与直接经营产业最大的区别在于，退出避垒低。
　　投资产业的风险所在？产业风险>差价利润
　　投资产业的核心问题：产业风险评估能力
大媒体
客户
客户
客户
客户
客户
客户
媒介产品：
细分份额
A
B
C
媒体
产品
创造一种客户导向的产品，占领该产品最大的市场份额。
媒介产品的风险所在？产品的市场容量、进入避垒
媒介产品的核心问题？产品的研发与独占
所有活得好的企业都在细分：或客户细分、或媒介细分（区域等），然后在细分市场中数一数二或快速成长？
所有活得好的企业战略导向上：要么专注价格（低成本）、要么专注特色（差异化）？两者交互成长；
所有活得好的企业：要么想尽办法控制客户，要么直接控制媒体；
发现没有——
实力
前景
未来
晓升
我们可以成为什么样
1、做媒体代理界的“苏宁”，媒体“配电盘”；（业务型、控制客户）
2、拥有资源，经营媒体，中国的“默多克”；（经营型、控制媒体）
两者的关系？？
按第一种假设（苏宁模式）：
“苏宁”是什么？
全面地、低价地提供产品
利润区在哪里？
上游产品之间的替代性竞争；
对于媒体——
不同区域的媒体间一般不产生竞争；
不同类别的媒体间，竞争较弱；
竞争可能来源于——
区域内的同级竞争媒介；
区域内上级媒介与下级媒介；
成长的途径——
媒介突破、形成客户群、区域精耕（形成上游竞争）、区域扩张
媒介突破到控制客户，速度成就竞争避垒；
启动点：媒体突破（获取低价格）
媒介关系
合作方式创新
利润区？
客户
媒体
验证工具与评价标准：
是否有清晰的赢利模式，避垒情况？（规模）
现有资源的支持程度？ （人力、财力、方法）
成长空间与核心竞争力的形成？ （转向经营） （价格）
标准：赢利程度、风险程度
按第二种假设（默多克模式）：
媒介经营可以怎么做？
代理式与买断式
利润区在哪里？
对上游源头的控制
核心因素及其原理？
媒体成长
媒体产品无价格弹性
成长的途径？
客户突破、小媒体经营、跨媒体经营（形成区域优势）、行业投资、经营区域的扩张
客户突破到控制媒体，经营能力成就竞争壁垒；
启动点：客户突破（形成客户基础，有运作的资本）
业务开拓；
媒介专业服务能力；
营销/经营型人才的培养与储备；
利润区？
营业额
时间
利润区
代理式经营
营业额
时间
利润区
买断式经营
媒体
客户
是否有清晰的赢利模式，避垒情况？
现有资源的支持程度？ （人力、财力）
成长空间与核心竞争力的形成？
标准：赢利程度、风险程度
验证工具与评价标准：
当前我们：
加强媒介购买上的价格优势；
增强媒介企划与服务能力；
区域选择，有