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战略管理4
第二部分：能力构建阶段
资源与能力的关系
案例分析
小结
一、资源与能力的关系定义
竞争优势基础包括
资源
创造组织能力的一些组合
有形和无形 (见表 )
能力
企业核心竞争力的源泉和竞争
业绩比较
2002年，联想与方正销量的差距不到两倍
2003年，联想销量是方正的4倍
2004年，
2005年，更高
案例小结
特点
联想强项是始终关注销售，代理经验使其运营规范化
戴尔强项是供应链，但“强龙压不过地头蛇”
方正并无强项，始终缺乏企业运作的规范化
原因
联想根据国内市场和用户变化有效稳妥地推进营销和销售策略
DELL过多地依靠原有优势，因而不能有效推进
方正销售管理策略、市场和用户变化始终没协调好
结论
不实时实地整合好资源，无法体现和发挥竞争力
小结
能力构建阶段的关键是能否发展出一种资源组合的能力
这种能力是在企业运作过程中逐步健全和完善起来的
第三部分：能力的提升阶段
能力提升的关键点
价值链分析
核心竞争力
小结
一、能力提升的关键点价值链分析和核心竞争力培育
构建
提升
获取
能力提升
能力提升
——价值链分析
——可持续竞争优势的四个具体标准
衡量结果
竞争无优势、竞争对等性、暂时的优势、可持续的优势
业绩评价
高于、低于、等于平均回报
二、价值链分析
概念
每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value—chain）。
价值链示意图
辅助活动
基本活动
技术开发
人力资源管理
企业基础结构
采购
利润
利润
输入物流
运营
输出物流
营销及销售
服务
Dell 价值链
在计算机装配操作方面申请了200多项专利
饮料行业业务流程
浓缩液---装瓶----库存----分销----市场零售----客户关系
70年代以前:COOL TIME
早期向地方性企业授权装瓶、销售，形成全国性网络
结果：装瓶商满意，消费者满意，可口可乐不要太潇洒呵
70年代:百事可乐---“Pepsi”成为挑战者
---市场份额下降，百事可乐通过大型超市、货仓式商场销售
---可口可乐企图说服销售商，但没有收效
---百事可乐以青年人为目标顾客，以超市为销售重点
结果：百事可乐占有率为24%，比可口可乐仅低9%(1980年)
可口可乐如何管理价值链
获取竞争优势之源
与百事可乐竞争靠郭老板
80年代，老郭上台。定位：可口可乐只是浓缩液商，同时具有对销售渠道控制权
调教装瓶商与寻求发展
----与装瓶商讨价还价：20%的利益共享/回购特许权
----建立可口可乐装瓶商控股公司。51%股份上市
----加快跨国投资步伐，形成与大型骨干装瓶企业的网络
CoCa-COLe
靠控制行业价值链获得竞争优势
可口可乐事例的讨论1. 要学会把握行业价值链系统
上游 公司 下游
价值链 价值链 价值链
企业的
活动、
成本和
收益
用户的价值链
销售商
的活动、
成本和
收益
供应商的活动、成本和收益

企业价值链：
识别主要作业活动目的是为了寻求企业获取竞争优势的来源
新产品研发
产品设计
原料购买
生产制造
仓储运输、
销售与顾客服务
其中：保持低成本获取竞争优势是企业采用的主要竞争战略。
三、核心竞争力
核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。
——麦肯锡咨询公司
核心能力、核心产品及最终产品的关系
最终产品
各业务单位
核心产品
核心能力
企业核心能力之一：制造业
企业核心能力之二:服务业
携程：投资人不是旅行社行家，也无关系资源，但懂得顾客、商家的不同需可以平台方式组合
经济性连锁：国外经济性连锁如何移植到国内？
春秋航空：低成本运作优势，吉祥航空被迫靠拢
有价值的、稀有、难以模仿的、不可替代的
是
是
是
是
持续