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企业管理案例集
蔡志文
〔一〕背景调查——招聘不应忽略的最后一关
陈关聚
公司是位于西安的一定计算机销售公司，过去一年里由于市场需求旺盛，公司运作得当，业务量蒸蒸日上，但是人力资源部经理却快乐不起来，一年内接连发生的几起干将，以消除竞争对手的挖人意图。第三是档案管理部门。一般而言，从原始档案里可以得到比拟系统、原始的资料。目前，档案的保管部门是国有单位的人事部门和人才交流中心，按照规定，他们对档案的传递有一套严格保密手续，因此，档案的真实性比拟可靠，而员工手中自带的档案参考价值就大打折扣。但目前人才中心保管的档案存在资料更新不及时的普遍缺陷，员工在流动期间的资料往往得不到补充，完整性较差。相比拟而言，国有单位人事部门对自己员工的资料补充较好，每年的考评结果都会入档。但源于国有单位的应聘者往往不愿意让单位知道跳槽的动机，在新单位决定录取之前不愿与原单位摊牌，怀有很多实际的顾虑，在背景调查时一定要考虑应聘者的心理压力，如何与其人事部门联系需要一定的技巧与艺术。
〔二〕走入误区的绩效管理
李世杰
Y公司是一家国内知名的黄金生产企业，成立于1974年，注册资本1亿元人民币，现，。公司2001年转制成为股份制企业。由于历史的原因，公司在经营管理上存在着方案经济体制的痕迹，公司自身的管理理念滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。特别是表现在人力资源管理问题上，公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系，缺少现代的鼓励、考核措施。
公司的高层领导也意识到这些问题，陆续邀请了几家咨询效劳机构来为企业把脉，制定公司的中长期
开展战略，用现代企业制度对公司进展组织机构重塑。在人力资源管理方面，下大力气转变以往的“人才上不去，庸才下不未〞的状况，在公司内部以岗位责任制为根底，采取记分制绩效考核手段，基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制，建立了一套人力资源考核与管理体系。然而在具体实践过程中，公司负责人力资源的老总却遇到许多困扰，大致可以归纳为以下几个方面：
，可是在实施过程中却“雷卢大，雨点小〞，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷；
，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑：是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；
，考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；
，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。
分析：
在研究了公司的开展背景和现行的人力资源考评体系之后，笔者认为这些问题之所以存在，抛开公司经营体制处于转制磨合期的原因之外，更直接的原因在于该企业在绩效考核问题上走进了误区。
误区一：把绩效考核等同于绩效管理
绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源管理的框架下，在强化人本思想和可操作性根底上，以企业的战略开展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于
“一叶障目，不见泰山〞。僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人奉献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。
科学的绩效管理都是把“以人为本〞的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合公司总体开展目标和员工的个人开展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评方案；客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作鼓励员工的手段和引导员工自我开展的依据。
误区二：重考核，轻沟通
绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：方案、执行、考核、反响四个局部〔如如下图1所示〕。这四个局部是一个整体，不能人为地把它们割裂开来。
在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进展的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有"放之四海而皆准"的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效。同时也能提高被考核者的参与积极性，