老板与操盘手.doc

老板与操盘手
李传玉 “有好一点的操盘手,请帮忙推荐一下”。在与笔者交往的老板朋友圈里,见面招呼的第一句话,这一句的概率最高。

去年此时,一位老板朋友喜形于色的“报喜”,说他找到了一个非常不错的操盘手。背景如何类企业,看上去流动的是操盘手,实质上消耗的是企业自身的“元气”。一个简单的道理:租来的“房子”谁“装修”?那么何谓“手”?
笔者在与企业当家人交流人力资源话题时,时常表述这样的概念:务必要用心区分人才、人手和人头的基本用途。此话怎讲?
人才,是作“盘子”的;人手,是执行盘子的;人头,是盘子里的菜。
基于经营效益的目的,一些企业在引进所谓“人才”的过程中,不分将帅,只要来自目标品牌的企业,都委以总监以上职位“礼贤下士”。这种做法的直观隐患是,难免会引进一些“水货”上岗。所谓“水货”,至少不是“作盘子”的人。招聘的时候,他们谈得头头是道,做起来大多是拿着原来企业的“过去时”来演绎当下企业“现在时”的节目。照葫芦画瓢,知其然不知其所以然,画虎不成反类犬。一来二去,很快便与企业里的原班人马形成对立面。在陷入新老人员明打市场暗斗同僚的格局后,为保全自己的地位,有些“操盘手”在工作中不得不上下其手的使用“三只手”,工作陷入了这种状态,操盘手已经失去了操盘手应有的角色。至少不是老板期待的那个在市场上与竞争品牌捉对厮杀,既能运筹帷幄又能所向披靡的“选手”。
不难看出,对众多老板而言,甄别一个空降兵是否是“水货”,首先考验的是自己甄别能力的“料”道。其次是,真正招募到了一位有“料”的人物,如何用好他,无疑是一门更大的学问。诸多案例印证,大多真才实料的“空降兵”之所以“短命”,并非是其能力和水平不济,更多的是在如何认识“盘子”的问题上与老板发生了对立。这是根本的症结所在。
企业“盘子”是通俗的说法。通常指的是企业阶段性的发展规划。年度有年度经营的“盘子”,品牌战略有品牌战略的“盘子”。虽然统称“规划”,但是它们在




时间和空间上的“基数”是不一样的。仅以此两个概念而论,后者(品牌战略)的盘子在部署的时间和空间上,要远远大于前者(年度经营)。换言之,前者在独立表述定义的时候,可以称为“年度规划”;但是在后者的面前,它只能是践行后者(品牌战略)的一个计划。
前面说过,真正的操盘手首先是会做“盘子”的。即便是“年度规划”,其所涉及的也决然不只是推销产品这项单一的工作。无疑,能否完成确立的目标,肯定不是销售这“一直轮子”所能决定的。企业的各个环节都必须同步配套。因此,真正的盘子,是一个系统工程。
笔者曾做过一个调研,大多走出创业期之后的发展中企业,搞不清楚什么是规划、什么是策划、什么是计划的老板,相当普遍。换言之,甄别一个操盘手是否真正有“料”,首先看他做的盘子是否具有“系统工程式”的策略体系。调研显示,绝大部分“操盘手”做的“盘子”不外乎是些“代理价多少,零售价多少,订多少货配送多少”之类的内容。这些东西充其量只能叫“销售政策”(更多的还是克隆来的)。事实上,真正从“系统工程”入手做盘子的操盘手,和老板发生“火拼”的概率之高,几乎找不到百分比。
为什么?在系统的概念下,从一个企业的系统入手进行策略规划,很快反弹的是你哪里都“碰”不得。碰什