可口可乐足球队式的团队建设.docx

可口可乐足球队式的团队建设
可口可乐足球队式的团队建设
可口可乐足球队式的团队建设
爽口可乐足球队式的团队建设
有这么个故事在爽口可乐（中国）所有职工间广为流传：不久前，市场部非碳酸饮料组四位同事一同充足发挥，表现不错。从前他的主要工作是业务拓展，新的角色是奥运会场所管理，工作性质很不相同。经过岗位分配后，他发挥了所长，企业也挽留了一个人材。
一般来说 ，分配由上级主管提出 ，人力资源部协调 ，经过自己赞同则实行分配 。在爽口可乐中国，每年有三四个职工会参加分配。可能的原由会波及三方面：一个是企业业务改动，第二是依据职工职业发展规划，此外就是职工在本来的岗位处在瓶颈状态。
人人都是球星
爽口可乐的价值观里面还重申职工个人的主人翁意识，鼓舞“改变从我做起”。这类主人翁意识是如何表现的？
在爽口可乐，每个职工都是领导者，目的是鼓舞他们把工作当作事业，发最大的能力。企业内部
有中心领导力模型，我们把职工分为三大种类：一个是 Leader of Leaders ，即高级领导者；一个是
Leader of Others ，即中层领导者； Leader of Self ，即个人领导者。在这个模型下每个职工都是领
可口可乐足球队式的团队建设
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可口可乐足球队式的团队建设
导。每个项目中都要求他们倾尽全力。
这三大类我们贯串到对他们的希望和绩效查核中 。拿人力资源部来说 ，人力资源总监是 Leader of
Leaders 的级别，人力资源经理是 Leader of Others 级其余，经理的部下是 Leader of Self 级别。
总监要拟订战略，要发展职工，要起到典范带头作用；经理要发展部下，要和其余同事合作；人力资源部门一般职工要和其余同事合作，用适合的方法解决问题。在绩效评估中每个级别被给予不相同的职责范围。
企业经过好多渠道鼓舞职工履行领导者的权益。即便企业制定的战略计划，假如职工在履行中间感觉不对，或许有更好的方法，就能够提出来，说服他的上级或许管理层。只需他的方法正确或许有创新性，企业都会依据他的方法做，尊敬他的想法。无论职工的级别。
比方在奥林匹克项目上，我们全世界开放了一个网站，鼓舞职工在这个网站上提一些活动的建议。
为让职工更好地参加进来，企业在必需时给职工充足的受权，让他们履行主人翁的权益。比方翟
嵋是公共事务及传讯部的一个同事， 2004 年她加入爽口可乐雅典奥运会工作组。爽口可乐是雅典奥运火炬接力资助商，翟嵋的工作组肩负了选举奥运火炬接力手的任务。她们选举了孙雯、濮存昕和成龙三位人选报到总部，总部审查后就赞同了。这么大的任务总部放心交给她们，并且对她们的工作做了一定，这位职工的成就感获得了很大的知足。
每一年我们有一个年度业务计划，每个部门经理和职工都要把自己的思路和方法总结起来，传达给管理层。此外我们一年一度有职工交流大会，总裁等高层到每个区听取职工各方面的建议，把当前的业务状况、下一步企业的战略方向都会和职工进行交流。每个职工都要参加此中。
这是一个比较固定