阿米巴经营.ppt

阿米巴经营
第一节:稻盛和夫简介
第二节:引子
第三节:什么是阿米巴
第四节:实行阿米巴的前提
第五节:划分阿米巴的原则
第六节:具体的阿米巴例子
第七节:划分阿米巴的好处
第八节:运用阿米巴要注意的地方
第九节:阿米巴的本质
第十节:长沙营销部的阿米巴
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第一节:稻盛和夫简介
1932年出生
1955年 23岁大学毕业
1959年 27岁创办京瓷(世界500强)
1984年 52岁创办第二电电(世界500强)
日本四大经营之神(唯一健在)
年营业额:3450亿人民币税前利润:375亿人民币
华为 %
联通 %
日本航空公司于2010年1月19日下午在东京地方法院申请破产保护,成为日本自第二次世界大战结束以来最大一宗非金融企业破产案。日航有58年历史,一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。
日航总裁西松遥当天卸任,京都陶瓷公司名誉董事长稻盛和夫将掌舵日航重整。
日本首相鸠山选中稻盛作为拯救日航的恺撒。鸠山此前表示如果能够请动稻盛和夫,日本政府将不必再投入几百亿美元纳税人的钱去激活日航,就可以使日航重新崛起。
稻盛和夫于2010年1月13日公开表态愿意重新出山。不过他提出了两个条件:一是以零薪水出任日航CEO;二是他将不带团队去日航,因为他公司内部没有人懂航空运输。
稻盛和夫说:“对于交通运输业来说,我是一个彻头彻尾的‘门外汉’。我决定接受这份工作,原因是政府和ETIC都希望能以任何方式来阻止日本航空倒闭”。稻盛和夫重新出山的决定,在日本受到了广泛欢迎。鸠山由纪夫因为这个事件显示了日本政府的果断和有为,还提升了在民意调查中的满意度。[2]
2010年2月1日出任破产重建的日航董事长,到2011年3月底共424天。一年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润,是“全日空”利润的三倍
去年全世界航空公司中利润第一。前一年同期日航的亏损额也有约1800亿,这一来一去将近3600个亿日元,超过了为拯救日航日本政府3000亿日元的注资。
因宣告破产,日航的规模缩小到原来的三分之二,销售额缩小到前一年的四分之三,然而却取得了日航历史上空前的高额利润。
从横向来比较,因为缩小规模,日航这一年的乘客数量低于日本另一家航空公司“全日空”,但利润额却是“全日空”的整整三倍,这个奇迹不可思议。
仅仅用了一年时间,日航做到了三个第一,一个是利润世界第一,一个是准点率世界第一,一个是服务水平世界第一。现在就算稻盛离开日航,日航也能继续健康地发展了。
稻盛和夫的哲学理念能一直推动着日航干部思想的前进,从而推动日航的发展。
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第二节:引子
1、京瓷公司:最初仅有28名员工,在不到5年的时间里,超过了100名,之后又增加到了200名、300名。
2、当时从产品的开发到生产、销售,都是我一个人在奔忙。我自己的身体也快支撑不住了,工作也无法顺利开展。
3、人们常说“中小企业与脓包一样,大了之后就会破”。
就是说,组织越是肥大,就越难以掌握企业的实态,越难以弄清楚企业损失浪费的情况,也就无法下手进行必要的经营改善。而且,还会在经营方向的决策上发生错误,因此会使好不容易成长起来的企业陷入到衰退状态。
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4、如果中小企业规模不断扩大,经营仍然是一笔糊涂账的话,将会无法管理而最终破产。当时我们的公司就已经接近这种状态了。
5、当时的我如果掌握了经营学或组织论的知识,就会知道如何控制越来越庞大的组织,面临的问题也就会迎刃而解。
6、但是我一开始就没有这方面的知识,而且每天夜以继日地工作,也没有时间去学习这些知识。
7、例子:
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单位时间核算:
(总收入)-(除劳务费用以外的所有支出)=附加值
(附加值)/(所有的劳动时间)=单位时间核算
企业收益就是要提高销售额,减少开支,提高效率降低劳动时间
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第三节:什么是阿米巴
把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,采用单位时间核算来考察,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这样一种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。从而培育出许多具有经营者意识的领导,也就是经营伙伴。
南湾湖;基地;超市;网购;门店,团购,酒店,档口都是一个个阿米巴。
大闸蟹,鱼丸,冻鱼片,鱼头,冷鲜鱼都是一个个阿米巴