木桶的“短板效应”.doc

木桶的“短板效应”.doc1 木桶的“短板效应”木桶理论,又称短板效应,曾一度在教育界和企业管理等领域声名远播, 甚至被奉为圭臬。比如要求全体“小初高大”学生德智体美劳齐头并进、均衡发展,比如企业试图在产品研发、生产、质量、市场、销售、品牌、文化、管理、战略等各方面都共同进步、全面发展。替换短板但本文想说的是, 这种诞生在工业化时代的理论, 在全球信息化的今天, 已经疲态渐显, 快要跟不上时代车轮的节奏了。为什么?因为信息爆炸的社会, 能够博得长期关注的永远是高精尖, 是差异化, 是你比别人高出来的那一部分,哪怕只高了那么一点点。我们来回顾一下最初的木桶效应: 一只木桶能盛多少水, 并不取决于最长的那块木板, 而是取决于最短的那块木板。衍生一下: 任何一个组织都会面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。因此, 整个社会与我们每个人都应看到自己的“短板”,并尽早补足它。我们换一个思路。如果有足够长的木板来弥补短板, 为什么不直接把短的那块木板用新的木板换掉呢?补上去的木板接口, 接面不可能完全契合, 总是容易再次坏掉的。往深了想, 如果那块木板先天不足, 成长性太差, 始终跟不上其他木板加长的速度, 我们是不是要一而再再而三的对其进行加长呢?将大量的资源花在了弥补某个部门的弱势竞争力上面, 值得 2 吗? 在工作极度细分化的今天, 讲究让专业的人来做专业的事。比如农夫山泉, 由于坚持在远离都市的深山密林中建立生产基地, 每一瓶农夫山泉从生产工厂到消费者市场,都经过了漫长的运输线路。可以猜测, 农夫山泉最初肯定没有完善的物流渠道, 而这块蛋糕又不能拱手让人,只有通过引进专业的物流团队来执行。但是在执行过程中, 又会遇到各种各样的问题,比如运输管理、调度、成本、损耗等方面,自身的物流团队难以胜任或者见效甚缓。这个时候, 物流的成本飙升已经危及利润涨幅,农夫山泉的高层果断将物流环节外包(保留监管功能) ,开始与宏信物流、安得物流等专业物流企业合作, 共同分享这块蛋糕。这以后, 农夫山泉迅速打开市场, 与娃哈哈、康师傅、华润怡宝等大型饮用水企业争锋。拆除短板我们再换一个思路。如果外界没有任何可以用来弥补短板的资源了, 可以将长板锯一截下来补在短板的缺口上吗?以前可行,但现在绝对不行, 这种只顾眼前的做法无疑是自废武功、自绝生路。何不把那块短板彻底拆除, 将木桶的底板直径稍稍缩小, 再用现有的木板围成桶壁, 一个新的木桶出现了,稳定性更好,容量反而比以前大了。饼子摊大了, 中间容易有漏洞; 战线拉长了, 后勤和指挥容易跟不上。很多企业在转型期都会出现类似的情况, 某一个部门或一项业务出现危机后, 立马从其他的部门或项目抽调骨干前往支援, 没有充分考虑到两个部门、项目间的重要层级。这种将核心管理或技术人员变成了救火队员、修 3 补匠,将好钢用在了刀背上,往往得不偿失。这个时候就需要收缩兵力, 加强中央集权,将臃肿的组织机构和亏损的业务精简,将闲散人员清退, 然后集中力量出击,一举击溃竞争对手的有生力量。 2014 年年初,谷歌宣布以 亿美金把摩托罗拉移动出售给联想, 出售一周后,谷歌股价上涨 8% 。谷歌 CEO 佩奇解释:“这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中,从而使全球智能手机用户受惠。”更直白的说法: 谷歌就是