格兰仕价格屠夫案例.ppt

格兰仕价格屠夫案例
（2）随着销售规模的扩大和生产经验的积累，生产和分销成本将会降低。
（3）低价能够抑制现实和潜在的竞争者。
比如，格兰仕（价格屠夫）的微波炉产品的定价，就主要采用这种策略来开拓市场。
——格兰仕微波炉不但质量过关，降低的幅度就越大。
当超过最大生产（销售）能力时，可能会追加加班费，大量销售时会增加促销费用等使成本反而增加了，而使“单位产品成本”成为了产量Q的U形曲线。
上述表中数据用图表示如下：
案例1 价格屠夫：格兰仕
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经验成本曲线（单位产品成本与销售量（产量）之间的关系
生产量达到6000时，单位产品成本比生产1000时降低50%
当前销售价格
60
50
Q（累计生产）
单位产品成本、价格
4000
2000
80
70
100
90
130
6000
经验成本曲线
C/Q=60000/Q+40
一般的经验成本曲线
销售价格下降
当将销售价格从130下降到80时，规模为3000以下的退出！！
对应销售规模下的利润：46
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案例1 价格屠夫：格兰仕
4、最大市场占有率定价目标下的撇脂策略
在首次定价时以较高的价格，销售下降时以较低价格出售同一产品，或功能相对简单的产品而分层撇脂市场收益的定价策略。
比如：比如美国的杜邦公司，每当推出一项新产品，如玻璃纸、尼龙、聚四氯乙烯等新产品时，在估算了现有替代用品（竞争条件）的相对利益后，估算出最高定价销售，当销量下降是降低价格销售。
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案例1 价格屠夫：格兰仕
又比如，宝丽莱公司，它首先推出新型、价格昂贵的照相机（高价），然后推出结构较简单、价格较低型号的照相机，以吸引新的细分市场的消费者。
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5、最优异产品质量定价目标下的定价策略
即公司始终以某个高质量的产品，并定以最高价格（不超过声望价格）销售的定价目标。
采用这个定价目标的公司，通常其经营目标是向市场提供最优质量的产品，以形成市场领导者形象的公司。
比如：手机市场的摩托罗拉，计算机芯片的INTEL公司，洁具市场的德国高仪公司等。
当然，这些公司也提供中档产品，通常不提供低档产品。
案例1 价格屠夫：格兰仕
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一、大力推进规模经济与成本领先
格兰仕1993年进入微波炉行业，到2000年的产销规模（万台）如下：
案例1 价格屠夫：格兰仕
1500
1200
450
200
65
25
10
1
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
产销规模
年份
在上述规模产销的原理下，年产1~10万台时，单台成本可比1万台时降低20%以上的成本，10~50万台时比10万台降低15%以上，50~100万台时比50万台降低10%以上，100万以上时，如果C不变,则扩大规模对产品的成本降低幅度（已经）不很明显。
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从公式，C（总成本）=F+cQ中可以看出，其中降低c是关键，c越小，则单台成本C/Q就随Q的增大而减少的幅度就越大。
因此，格兰仕在降低单台成本方面做了大量的内部采购管理的外部OEM创新营销工作。
1、内部采购管理：
制定“五定五包”的成本管理模式——成本比同行低5%左右。
案例1 价格屠夫：格兰仕
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2、外部OEM创新
由于微波炉中的变压器必须进口（国内没有高质量和上规模、上档次的变压器生产厂商），
其进口受关税等影响，价格比较高，占据了微波炉很大的成本比例。
为了降低产品变动成本（c），快速扩大微波炉的生产规模，格兰仕通过合作方式，引进外资企业在中国境内为格兰仕专门生产变压器（达到一定的生产规模）。
这样一来，不仅降低了格兰仕的采购成本，而且又降低了外国变压器公司的生产成本——OEM创新！
案例1 价格屠夫：格兰仕
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国外公司不但产量上去了，而且由于中国的人力成本低（连续生产成本也不高），因此，变压器的价格也降下来了——最终采购价也降低了，这又直接使格兰仕的单台微波炉成本也直线下降，为格兰仕微波炉的在市场上建立价格竞争优势奠定了基础。
案例1 价格屠夫：格兰仕
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二、成本领先的价格制胜
1、成本领先
1997年前，国内其它微波炉企业的产销规模通常在40万台/年以下，而格兰仕已经达到200万台/年。因此，单台微波炉成本比格兰仕在50万台/年、100万台/年（96年）及以上规模台阶时要高，
另一方面，格兰仕在配件成本上引资外国企业到中国境内生产，因此，格兰仕不仅比国内同行企业、甚至比国外同行企业具有低