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格兰仕案例分析
（1）价格战是本土企业制胜的“常规武器”
本土企业成功主要依赖于价格战和低成本
联想集团
1997 年联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比。从 1997 年到 2。
格兰仕价格战的艺术
艺术之一 —— 准（目标准）
艺术之二 —— 狠（幅度大）
艺术之三 —— 频（次数频）
艺术之四 —— 快（行动快）
艺术之五 —— 巧（运作巧）
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（4）格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之一 —— 准（目标准）
格兰仕的价格战目标明确，从长远看，在全球范围内考虑格兰仕的安全。从短期看，每一次降价都有明确具体的目标。不断建立规模优势，不断的上规模，不断地选新的平衡点为降价目标 。市场占有率50%、60%、甚至70%还要降价 ，将微波炉的附加值给摧毁掉 。
俞尧昌：企业降价的五类分子
偷工减料类
资源消耗类
短期行为类
暗渡陈仓类
让利于民类
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（4）格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之二 —— 狠（幅度大）
在历次价格战中,格兰仕每次降价的幅度基本上都在25%以上，一般降价幅度都达到30%~40%，最高达70%。（变相送礼品：买一送二十等）
效果：格兰仕第一次降价不到7天的时间，全国轰动。
（上海一百排队排到公共洗车站）
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（4）格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之三 —— 频（次数频）
从96年到现在，有15次以上。
格兰仕价格战的艺术之四 —— 快（行动快）
先下手为强，后下手铁定遭殃
充分体现“先发制人”的原则，往往都能抢占成功的先机。
96年的微波炉行业，大家都享受厚利时代的高利润，维持着一种平衡。这个时候格兰仕抢先发动价格战，当年就实现了产销65万台，市场占有率超过35%，迅速地跟竞争对手拉开了差距。
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（4）格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之五 —— 巧（运作巧）
格兰仕的价格战既正确把握和运用了消费者对价格的敏感性，实现了降价的目标，又基本规避了价格战可能导致的诸多风险。
价格战的三大直接风险：
低质量的误区
脆弱的市场占有率误区
浅钱袋误区
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（5）格兰仕价格战的得与失
格兰仕价格战的得
在各种资源处于弱势的情况下，通过价格战，达到轰动效应，大幅度提升知名度，节省广告促销资源；通过价格战，在弱势的条件下抢先形成规模优势，提高进入壁垒，保护自身安全。
年份
降幅
产销量
市场占有率
1996
40%
65万
35%
1997
29%—40%
198万
%
1998
450万
60%
2000
40%
76%（30%国际）
2002
30%
60%
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（5）格兰仕价格战的得与失
格兰仕价格战的失——是药三分毒
商家：围绕厂家转
客户：格兰仕=降价
员工：依赖思想
价格战
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（5）格兰仕价格战的得与失
格兰仕价格战的失——是药三分毒
百分比
10
20
30
40
50
60
70
80
0
92
93
94
95
96
97
98
99
2000
2001
2002
2003
第一次
品质相同
价格较低
第二次
无敌价格
第三次
适度价格
%
%
%
%
%
76%
50%
68%
60%
？
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3. 低成本为王
劳动力制造成本低
凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势
完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡”
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3. 低成本为王
劳动力制造成本低
电焊工的工资：
美国——14美元/天
墨西哥—
中均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工 一天的 工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕 一条生产线等于欧美企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动 生产率等方面的差别也非常大。
欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息。
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