海尔业务流程再造.ppt

海尔业务流程再造
_I Can Dream About 
第一阶段：名牌战略阶段
历史启发与国际化的基础
特征：
84-91年—名牌战略；7年只生产一个产品；
但是，铸造了海尔的核心能力—品牌下的。。。
基础管理的手段 资，创造名牌。
从国内市场向国外市场转移
市场方向的转移
第二个转移
三个1/3战略。。。。。。
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通鉴管理教材 二类之一
产业方向的转移
从制造业向服务业转移
通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。
运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的
营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。
第三个转移
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通鉴管理教材 二类之一
SST市场链与业务流程再造的含义
市场链—主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕企业战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单存的行政机制，转化为平等的买卖关系、契约关系；通过新型关系把外部市场定单转化为一系列的内部市场定单，形成以定单为驱动力、通过定单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节业务链。不在通过行政计划指令的调整和安排。
概念解释
注：单存的行政机制---推行式管理；纵向—垂直；依靠至上而下的行政指令；横向—会议、调度、服从上级的指令。企业大了其弊病就显出来了。大企业病与此关系密切。
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通鉴管理教材 二类之一
SST市场链的含义
以SST为手段
以订单的利益机制为动力
以OEC和海尔文化为平台
以负债经营为思想基础
把外部市场的压力转化到企业内部的每个流程或岗位。并把企业“围墙拆掉”，人人都与顾客0距离。从而最大化的让员工发挥创造力，以最大限度地满足客户需求。
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通鉴管理教材 二类之一
商流
物流
信息流
SST
负债
OEC和文化
供应链
客户
资金流
资金流
海尔市场链
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通鉴管理教材 二类之一
l        实行市场链的三个转化：
把外部市场目标转化成企业内部目标。
把企业内部目标转化为每个人的工作目标。
把市场链完成的效果转化为个人的收入。
l        市场链的目标：
创市场美誉，赢得用户的心。
SST市场链的含义
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通鉴管理教材 二类之一
SST市场链与业务流程再造的目的
最大化的满足顾客个性化利益和价值的需要
及时性、弹性制、灵活性、反映迅速、
与顾客0距离、产品0缺陷、资金0占用
提高员工责任心、创新能力。。。。。。
突破结构性的制约使内部管理信息流畅
最终造就实实在在的“国际化海尔”
概念解释
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通鉴管理教材 二类之一
市场链和业务流程再造的主要做法
第一步：
理论依据和创新观念的确立
第二步：
构建内部业务流程以及他们之间的关系
第三步：
支持流程和核心流程的整合
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通鉴管理教材 二类之一
第一步；理论依据和创新观念的确立
统一思想、统一观念、排除阻力、调动创新的积极性，创造改革的主动性。
观念先入 融会贯通
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通鉴管理教材 二类之一
企业家价值的体现
试问什么是企业家？
能够提出企业发展的正确方向。
更重要的是他能科学的提出实现战略目标的措施；并且，能够进行战略设计。
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通鉴管理教材 二类之一
理论依据和创新观念的确立
源头论的前提：
计划经济下的“大河有水小河满”的思维惯性仍然在助长着员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，这种观念必须从根上彻底的清除。否则，员工仍然会被动的、消极性的工作，不仅没有责任心、更没有创造性的劳动。甚至是与管理者形成对立的观念和行为。
这是中国特色的管理问题。
源头论
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通鉴管理教材 二类之一
理论依据和创新观念的确立
源头论
源头论
如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。
企业 = 大河；顾客 = 小河；员工 = 源头。
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通鉴管理教材 二类之一
理论依据和创新观念的确立
一：源头论的确立
国际化的企业基于国际化的员工
源头论的创新是企业全面提高员工的创造力和 责任心的理论基础。
源头论彻底改变了传统的管理理念。
源头论是海尔实现国际化战略的一个理念武器。
观念创新 寻找动力源头
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通鉴管理教材 二类之一
企业国际化，首先要员工素质的国际化
通过与国际化企业集团对比，张锐敏认为：与国际化企