华夏长城品牌规划
采纳品牌营销国际顾问机构
深圳 北京 上海
2005年2月25日
品牌是什么
“一个产品是工厂里制造出来的,一个品牌是消费者购买的”
城
烟台长城、沙城长城、香格里拉、丰收、通化、威龙
华夏长城：内忧与外患并存,挑战与机遇同在；
机遇：葡萄酒消费群体扩大,长城整合后带来的品牌影响力提升；
挑战：进一步模糊了华夏长城品牌的个性,影响了消费者认知；
内忧：三大长城的整合,其他长城对华夏长城的市场侵蚀；
外患：张裕卡斯特品牌的成功,国外高档红酒品牌窥视国内市场；
华夏长城必须借助于品牌力提升保持市场领先地位
随着长城品牌的整合及传播力度的加速,华夏长城正逐渐失去个性和差异,品牌同质化严重；
原有品牌资产正日益被蚕食,面临被其他长城品牌同化的危险；
与主要竞争对手的品牌差距在不断增大；
在产品力领先,市场营销能力保持优势的情况下,提升品牌力已是华夏长城保持市场竞争力的当务之急，
结论
环境·挑战
经过近20年的发展,中国葡萄酒行业总量依然较小,不足百亿，随着2004年行业规范的加强以及受行业毛利率高的吸引,新的竞争者不断加入,促进了整体产业发展加速，
经济的发展,社会的进步和中产阶级的逐步形成,葡萄酒知识和葡萄酒文化的传播,使更多的社会大众对葡萄酒消费有了更多的了解和认同,为葡萄酒产业夯实了消费者基础，
目前,葡萄酒整体市场逐步向两极化发展,低端市场份额大,品牌多,竞争激烈；高端市场机会大,市场进入成本高,时间长，但随着市场稳步增长,众多葡萄酒企业期待着葡萄酒市场获得第二次井喷式的增长,他们期待着市场的总爆发，
葡萄酒行业在持续发展中期待着市场爆发点
市场竞争升级,品牌战略已成为制胜武器
目前国内葡萄酒业生产不规范和消费不成熟,导致进入行业门槛相对较低,恶性竞争不断，众多企业的营销行为还停留在卖掉产品、多卖产品的层次上,对消费群、消费需求的关注还不足，
随着关税的降低,外资品牌进入,低端市场的规范，低端市场价格战加剧,高端趋向价值战竞争，企业渠道战、产品概念战和产品资源战依旧，
领先企业之间的竞争升级，由全面的销售竞争,逐步转向对渠道控制、上游资源抢占、细分市场切割和概念抢夺上,由以点突破转向战略制胜,而品牌战略已成为领先企业最重要的制胜武器，
华夏长城SWOT分析
关税下降国外洋酒品牌进入国内市场
国内假冒不伪劣产品的强力冲击
其他长城利用品牌模糊化策略抢占市场
竞争对手 如张裕 的已经建立高端品牌形象并加大传播资源的投入力度
拥有长城品牌下的高知名度
品质过硬,认牌购买较多, 良好的客情关系和忠诚的销售渠道 获得国内外众多殊荣 成为2004年单产第一 具备强大的资金实力和市场拓展能力
优 势
三大长城内部品牌差异化弱,被对手模糊化
品牌和产品标志识别混乱
推广缺乏持续有效整合
劣 势
国家整顿葡萄酒行业利于强势品牌发展
高端市场快速增长,华夏拥有形象优势 消费市场持续扩大,产品和品牌多元化拓展空间广阔 高端市场缺乏强势品牌,竞争对手立足未稳
机 会
威 胁
一个成熟的品牌,其80%的利润来自于20%忠诚消费者的重复购买,所以培养一批的忠诚消费者,是品牌发展的目标,而只有不断扩大这些大众群体,并不断培养他们对品牌忠诚度,促使他们的主动购买,是每个品牌的最终目标，
品牌整合营销是升级华夏长城品牌优势的必由之路
对品牌进行长期策略性的规划，提高华夏长城的识别性和认知度
注重战略和战术的结合,不仅要考虑销售,更要考虑品牌，
建立完善的品牌管理体系，
从经验型的经营方式到科学化的品牌经营方式转变，
第二篇 我们要到哪里去
品牌目标
战略发展目标
将华夏长城建设成为规模和经济效益居于领导地位的、以专业生产葡萄酒及其相关产品,具备强大竞争力的国际级多元化企业，
企业发展目标
近期目标：2005-2006年底
巩固市场领导者地位，实施品牌国际化战略,进军国际市场，进行品牌延伸及品牌清晰化运动,强化华夏品牌在全国范围内的认知度并做相关品牌延伸,扩大市场份额，
远期目标：2007-2008年底
成为中粮酒业旗下全国市场的强势领导品牌,强化品牌影响力，进一步深化品牌国际化,加快品牌国际化步伐，
现在的位置
区域品牌
全国知名品牌
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