格兰仕公司战略分析.ppt

《格兰仕公司战略分析》
格兰仕公司战略分析
格兰仕概况
格兰仕集团是一家定位于"百年企业 世界品牌"的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了上稳定的情况下，找到新的增长点
空调、小家电等
公司层战略
相关多元化战略
1998年，格兰仕微波炉销售规模达世界第一，专业化水平已处世界领先水，产能达到450万台，成为世界上最大的微波炉生产厂家：全球市场份额达到15％(中国市场为67．10％)，并从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华电饭煲产销规模达到250万台
2000年，投资20亿大规模进军空调行业，开始主攻家用空调
2001年，投资7亿元全面拓展小家电产业，主要做电磁炉、电饭煲、电烤箱、电水壶、电开水瓶、早餐机和电压力锅等生活电器品项
2006年，格兰仕进入冰箱和洗衣机行业
2008年，格兰仕进入抽油烟机、燃气灶具和热水器行业
业务单位战略
一、业务单位战略也称竞争战略，是根据公司战略决定的企业组合和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点。
二、格兰仕以成本领先战略为自己的竞争战略，做到成本永远比对手低，从而能够将价格维持在更低水平的同时获利，经过长期的成本竞争将其他企业赶出市场，扩大市场份额。
三、格兰仕微波炉成本领先战略实施成功因素分析
（1）格兰仕选择了切入微波炉行业的时机
（2）格兰仕抓住了成本领先战略的内在基础-----规模经济
（3）格兰仕微波炉成本领先战略的价值链选择
格兰仕抓住了成本领先战略的内在基础
成本领先战略的核心在于降低成本
格兰仕始终把降价作为首要竞争手段
在格兰仕进入市场的早期，低价是唯一的选择
格兰仕取得市场领先地位后，格兰仕用低价格巩固和加强市场地位。
格兰仕领先的规模是其成本优势的主要来源
国际产业的转移使格兰仕获得了通过迅速扩大规模降低成本的机遇
加强成本控制能力提高成本优势
年份
降幅
产量
市场占有率
1996
40%
65万
35%
1997
29%-40%
198万
%
1998
450万
60%
2000
40%
76%
2002
30%
60%
职能战略
A
市场营销战略
B
研究与开发
C
生产运营
D
采购
E
人力资源
F
财务管理
A
市场营销战略
市场营销战略
格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容:
第一，通过心理与行为的细分，刺激消费者的欲望与需求。培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、 开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。
第二，分销策略为间接分销。启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。营销通路建设采用"只做中间、不做终端"的策略。
第三，价格策略上采用渗透定价法，以较低价格投放市场，抢占销售渠道和消费者群体。占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。
第四，目标市场选择上，采取差异市场营销，并在渠道、促销和定价方面都加以相应改变。巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的"四心级"服务(为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心)，"三大纪律、八项注意"的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。
研究与开发战略
格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。
由于技术进步和市场增长都很迅速，从业内资深企业取得研发技术是最好的选择。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。
研发定位上，成为成功产品的低成本生产者。使得启动风险与成本降低。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的"中国制造"延伸到高价格、高附加值得"全球制造"的战略中。
生产运营战略