公司发展战略及规划.docx

企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调
整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管的具体体现，比如:3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统(OperatingSystem)、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia
平衡现实情况与愿景的"诺基亚之道"(NokiaWay)。
核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。(二)基于核心竞争力进行取舍
这里所说的"取舍"包括两个层面:公司层面是指专业化或多元化;业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。
公司层面。专业化与多元化哪种更好回答这个问题的关键不在
这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要
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，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动;同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选
定了"移动通信"作为自己的发展方向，其核心竞争力是"以事实和价值为基础"的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。业务层面。JohnHagelⅢ和MarcSinger在UnbundlingtheCorporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类:新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较。企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里"一致"的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提
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。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外
两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每
家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯(Aarhus)维修公司
负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的
核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得"更好"。认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做"取舍"，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。
资源配置
基于战略地图的企业资源配置
定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，
战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为"配称(fit)"，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。"最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。"(，1996)。2000年，罗伯特·S·卡普兰教授和大卫·P·诺顿教授在"平衡计分卡(BSC)"的基础上提出了"战略地图(StrategyMaps)"这一战略执行的指导工具，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的"配称"。
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。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系(cause-and-effect)，包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。
战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度:财务、客户、内部流程、学衡计分卡的四个维度一一对应。财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战