班组建设与班组长管理实践.ppt

班组建设与班组长管理实践
课程说明
第一讲：班组长的角色认知
第二讲：团队文化与班组建设
第三讲：班组生产管理
第四讲：如何做好生产安全生产
第五讲：现场管理6S与TPM改善
第六讲：班组人员管理
第七讲：如何进行沟通与协调人际关系培养能力
控制情绪的能力
自我约束的能力
概念化能力
第二讲 团队文化与班组建设
第一节 团队文化
第二节 班组建设
第一节 团队文化
1、何谓团队
团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。
2、打造团队文化
一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。
二、形成让员工决定班组编制的制度。
三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。
四、培育敬业员工
五、以员工为中心的“群众性管理”
3、团队角色分类
创新者
信息者
监督者
凝聚着
完美主义者
4、成功团队的特征
清晰的目标
互补的技能
相互的信任与合作
高昂的士气
良好的沟通
有力的支持
第二节 班组建设
1、组织建设的保证条件
2、班组组织建设
3、班组制度建设
1、组织建设的保证条件
一、垂直指挥
二、横向联系
一、垂直指挥（逐级指挥的原则）
避免越级指挥
避免双头指挥
管理思想
上级对下级可以越级检查；但不能越级下命令。
下级对上级可以越级申诉；但不能越级报告。
二、横向联系（流程化原则）
进度协调
设备协调
材料协调
任务协调
人员协调
工艺协调
品质协调
时间协调
2、班组组织建设
一、无论班组大小都要建立的原则
二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
一、无论班组大小都要建立的原则
班组“三大小组长”（专职或兼职）
1、生产小组长
2、质量小组长
3、成本核算小组长
班组“六大员”（专职或兼职）
1、工艺技术员
2、质量检验员
3、核算统计员
4、设备安全员
5、材料管理员
6、生活卫生员
二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
1、建立班组内2~3人的机动部队
对于人数较多的制造现场，班组长培养2~3人的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。
员工第二专长或第三专长的培养
培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果!
2、建立职务代理人制度
当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手
建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须
指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自
动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了
员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组
长职务代理人，既公平又合理。
3、班组制度建设
晨会制度
月初计划制度
月中控制制度
月末总结制度
交接班制度
巡回检查制度
岗位练兵制度
安全文明生产制度
班组经济责任制
第三讲 班组生产管理
第一节 班前计划
第二节 班中控制
第三节 班后总结
第一节 班前计划
班组长在生产准备中的任务
班前交接管理
班前会管理
1、班组长在生产准备中的任务
分解中日程计划并制定生产计划
细化作业指导书
培训员工
预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品
生产所需设备，仪器，工装的安装，调试
人员岗位的安排和产能设定
物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈
2、班前交接管理
遵守三不交原则
遵守二不离开原则
遵守三不接原则
1、交接者未到不交班；
2、接班者没签字不交班；
3、事故没有处理完不交班。
1、班后会不开不离开车间；
2、事故分析会未开完不离开车间。
1、岗位检查不合格不接班；
2、事故没有处理完不接班；
3、交班者不在不接班。
交 班 管 理
一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；
检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；
认真做好原始记录；
搞好工作场地卫生清洁；
接班者到岗后，交班人员说明清楚。
接 班 管 理
接班人员必须提前30分钟到岗；
到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；
提前1