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《阿米巴经营》读书笔记
《阿米巴经营》读书笔记1
　　从前看过稻盛和夫的几本书，都是关于其经营人生的“哲学”思索。这本书却不一样，说的是经营的“实学”，即为介绍详细做法的一本书。虽然为了让读者易于理解，书中也尽量把详细做法背后的哲学思想素的急剧改变，柔性地敏捷地变更阿米巴组织，快速做出应对，作为经营者和各级领导要时刻留意检查组织是否与环境相匹配，并做出相应调整。
　　 单位时间的核算制度
　　 在阿米巴经营中，应当如何管理收支核算呢？主要是采纳现场可以活用的管理睬计手法——单位时间的核算制度。而单位时间核算制度的基础就是“销售最大化、费用最小化”这一原理。
　　 这一原理看似简洁，的确是提高利润的重要手段。一般人会认为销售增加，费用也会相应增加。但事实未必如此，只要开动脑筋想尽方法钻研创新，就可以不增加经费，甚至可能更少。
　　 那么如何实现呢？
　　 那就须要全体员工来实践，让全体员工了解如何增加销售？如何削减经费？为此就须要有简洁的、通俗易懂的核算管理方法。而传统的会计核算方法，唯恐只有专业的、具有会计学问的人，才能看懂。
　　 而单位时间核算制度，通过计算“单位时间”来进行会计计算，各个阿米巴就可以清晰地相识到自己每个小时做出的实践附加值，并把这种相识反映到经营活动中去。这种核算制度管理的着眼点不是放在阿米巴长无法限制的劳务费上，而是放在提升生产效率的时间上。
　　 并且每个阿米巴小单位以每天为单位管理收支核算，有利于快速做出经营推断。这种强化时间意识，通过不断创新来提高工作效率，能够最大化激活企业的活力，让企业具有非同一般的竞争力。
　　 经营的哲学
　　 由于阿米巴经营采纳内部竞争的机制，经营领导人要比照社会常识，公允地设定阿米巴之间的卖价。但即使如此，各阿米巴之间有时候因为利害对立而发生争吵。所谓的阿米巴经营，就是要以哲学为基础，正确解决部门间利害对立的问题，从而同时追求个体和整体的利益。
　　 也就是说，阿米巴经营只有以哲学为基础，才能克服部门间的利害对立，正常地发挥它的功能。领导者这时须要成为公正的裁判避开实行以“自我为中心”的行动，努力驾驭用于律己的、高层次的哲学，绝不能懈怠。
　　 同时作为领导人的经营者须要具备严格自律的伦理观，这些所谓的伦理观，并不是高深的哲学，而是“不撒谎、不骗人，要正直”等教化小学生的最朴实的伦理。在面对推断决策时，多问一下“作为人，何谓正确？”。
　　 软银集团的孙正义曾说，假如没有稻盛“敬天爱人”的哲学思想，没有稻盛的阿米巴经营，就不会有软银的今日。
　　 阿米巴经营的精髓也绝不仅限于此，看似很简洁，实行起来却并不简洁，阿米巴经营的哲学须要实践才知其精妙。此文只是抛砖引玉，有爱好的读者可以深挖、探讨、实践。
《阿米巴经营》读书笔记3
　　稻盛和夫，日本闻名实业家，人称日本“经营之圣”，20xx年以78岁的高龄出任日本航空公司CEO，重整问题重重的日航。仅用一年时间就创建了日航历史上空前的1884亿日元的利润，在去年全世界航空公司中利润排第一，而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心情，我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。
　　稻盛和夫刚入职场时，是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员快速增加，他就应付不过来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢?现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有实力管理20到30名员工的小集体，那为何不让这些人担当小集体的领导，放权让他们管理呢?”
　　这正是“阿米巴经营”的核心，即以各个阿米巴的领导为中心，让其自行制定各自的安排，并依靠全体成员的才智和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。全部阿米巴采纳“单位时间利润”这个指标进行核算、对比。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清楚透亮。
《阿米巴经营》读书笔记4
　　创建高收益的阿米巴模式
　　本月所阅读的书为三矢裕的《创建高收益的阿米巴模式》，本书中通过对京瓷的阿米巴经营模式进行总结，讲解并描述阿米巴经营的五大目标：
　　1、实现全员参加的经营：书中指出阿米巴经营，就是以各个阿米巴经营单位为核心，让其自行制定各自的安排，并依靠全体成员的才智和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参加经营，进而实现“全员参加经营”。自山南酒厂推行阿米巴3个月以来，各经营单位正在逐步完善属于我们自己的阿米巴，员工参加度也在逐步提升。
　　2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培