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中国企业转型：源创新须以客户为中心
谢德荪 1976年柯达公司占有90%的美国摄影胶卷市场和85%的美国相机市场,但2012年1月柯达申请破产保护。1980年代,摩托罗拉是手机市场领头羊;1990年代,诺基亚是手机市场的领头羊。现在,、教育界及电子公司。6年后,苹果发动了第二次源创新战略。同样,这回乔布斯推出另一个新理念——随时随地与他人以电话或信息联络、听你所喜爱的音乐和阅读物品、玩你喜爱的游戏。它组合了iPod的生态系统,引进了无线营运商AT&T及游戏软件开发商来建立并支持这个新理念的生态系统。
大多数市场分析专家都把iPhone看成智能手机,这是产品中心化的看法。其实iPhone不只是智能手机,它是一部能满足消费者多种生活需求的手提终端设备,因此iPhone很快便成为美国智能手机市场的领军者。之后,苹果开始以流创新来改进iPhone用以巩固它的生态系统。3年后的2010年,苹果又发动了第三次源创新战略,产品是iPad。基于iPad,苹果推出的新理念是——在日常生活中可随时随地得到个人文化娱乐的享受。苹果组合iPhone及iMac的生态系统,又引进好莱坞电影及电视制作公司、媒体公司来建立基于上述新理念的生态系统。由此,在10多年中,苹果通过数次的源创新推动与流创新支持,其商业生态系统不断得到加强,彻底改变了公司的窘境,突破了个人电脑市场的限制,开拓了全新的电子消费市场(见图表“苹果的两面市场商业模型”)。 反观柯达、摩托罗拉、诺基亚、索尼、夏普和松下的衰落原因,它们在近10年都过分注重将科技创新应用于流创新,将资源用于争取红海市场里的市场份额,忽略了开发源创新战略,没有打造出新的生态系统,没有开拓出新市场。索尼案例最有戏剧性。索尼1979年以源创新思维推出随身听(Walkman),有了随身听,年轻人就可以录取收音机里的流行歌曲并随时随地享受音乐。当时的索尼就如苹果推出iPod时一样引起轰动。奇怪的是,为什么索尼没有把握住推出“iPod”的机会?其一,“随时随地享受你喜爱的音乐”的理念本是源自索尼随身听;其二,索尼拥有多间唱片公司,理应知道唱片公司的烦恼;其三,索尼拥有消费电子产品的设计能力、音频压缩技术、个人电脑生产能力,加之消费者从网上下载音乐的需求早已众人皆知,为什么索尼未能抢先推出互联网时代的“随身听”?惟一的解释是,索尼的领导层过分关注红海里的流创新,忽略了用源创新战略思维开拓蓝海的机会。
三星抓住了机会。通过组合上下游资源,三星建立一个两面市场平台:一面是电视、电脑、通信和消费电子产品;另一面是半导体和LCD核心元件。之所以称为两面市场,而不是全产业链,因为三星半导体产品和LCD,不只供应三星旗下的电子产品公司,也卖给其他电子产品公司。通过打造开放的平台,三星的半导体及LCD的生产取得了规模经济。反之,三星的电子产品也不只用自己生产的组件,也向生产组件的竞争对手购买,从而高效地组合了上游资源,高效地开发多类电子产品,做成了多样经济。
在两面市场支持下,三星提出了“领导数码革命”这一“源创新”理念,加之不断以流创新来支持它推动的源创新平台,促进正向网络效应,形成了强大的三星生态系统,实现了后发制人。
源创新的中国应用
目前来看,苹果、三星、谷歌、亚马逊等都是以源创新战略模型取得成功