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六个核桃的爆发(一)
文武兼修,造就辉煌
养元智汇饮品股份有限公司总裁范召林
养元公司在近4年的跨越式发展过程中,不同的阶段会遇到不同的困惑,作为决策层,始终坚持“‘专业的事由专家来解决’的理念,审慎地选择优秀的顾问”是养元领导层解决问题的常用方式。回首五年的发展,可以用一句话概括:“文武双全,助力养元!”
文:开创健脑饮料品类,给品牌一个独有的重要价值
“做不了唯一,就做第一。”植物蛋白饮料多年来被消费者认知为风味饮料,一直面临做不大的尴尬局面。2009年,养元六个核桃实施战略分化,打开了益智健脑全新品类这扇阿里巴巴大门,在植物蛋白这个大品类里独创健脑品类区隔所有的竞争对手,为六个核桃品牌找到了自己独有的重要价值。“经常用脑,多喝六个核桃”不是一句简单的广告语,其根本价值是为品牌直接在消费场景中找到典型化人群,将核桃乳消费由弱势需求促成刚性需求。这个品类价值是六个核桃业绩跨越式增长的核心密码!
武:提出“高考季”营销战略,创造了一个旺季市场
2012年,养元从六个核桃产品特性出发,精准锚定源点目标消费群,确立并实施“高考季”营销战略,将“高考季”打造成为新的销售节点。这是养元六个核桃的独角戏,在这个节点,其他竞品基本上都是充当了看客。这一“特定时期”的市场贡献为全年销售增幅贡献巨大,而且改变了六个核桃做为非解渴类饮料夏天淡季不旺销的局面,从而为养元六个核桃开创了春节、中秋等传统销售旺季之外的又一个旺季市场。
综上所述,两次重要的推动达到了战略指导战术、战术支持战略的全面融合对接。使企业在高速发展的过程中,如同注入了两次核动力。目前,市场反馈出的惊人效果仅仅是开始,随着企业资源的继续整合优化,其后续威力不可估量,对于这一点,我们深信不疑!
前言:
2009年以前,六个核桃销量3个亿。六个核桃制定的新营销竞争战略后,2010年,六个核桃销量15个亿,2011年,销量近30个亿,2012年,销量已近60个亿。六个核桃连续4年销量翻番的增长态势,使之成为中国饮料史上,继红罐凉茶后的另一个蓝罐饮料的传奇。其远超植物蛋白饮料传统品牌露露和椰树的销量与发展速度,不仅改写了植物蛋白饮料的市场格局,形成了“南椰树,北露露,一统南北六个核桃”的新局面,更推动了植物蛋白饮料这一“老而小”的品类朝主流饮料品类发展,成为具有超百亿市场的大品类。
在快消行业新品存活率只有5%的中国市场,为什么养元六个核桃在“北有露露、南有椰树”的植物蛋白饮料市场的夹缝中,不仅活了下来,而且后来居上,成为了推动整个植物蛋白饮料市场发展的领军品牌?是什么令其保持着连续4年销量翻番的高速发展态势,打破植物蛋白饮料区域饮品的局限,在全国化进程中卖得这么好?将六个核桃的营销战略历程进行了梳理,首度解码六个核桃成功的关键所在,并就六个核桃的案例,提出营销竞争战略的阶段论、需求洞察论及卡位论等营销战略观点,以飨关注六个核桃案例的企业家及营销战略研究者。
分享六个核桃营销竞争战略案例后,对中国发展中的中小企业来说,具有现实的标本意义对其如何度过生存期、如何建立及保持竞争优势有所启益。
第一部分营销竞争战略的阶段论

一、蝉之歌
法国昆虫学家法布尔在对蝉的描述中写到: “四年黑暗中的苦工,一个月阳光下的享乐,这就是蝉的生活。”“掘土四年,现在才能够穿起漂亮的衣服,长起可与飞鸟匹敌的翅膀,沐浴在温暖的阳光中。什么样的钹声能响亮到足以歌颂它那来之不易的刹那欢愉呢?”这里引用法布尔对蝉的一生的精彩描述,是因为商业社会中企业的发展规律,和自然界物种的生命规律一致,都必须经历从小到大、从弱到强、从生存到辉煌的过程。中国所有发展中的民营企业,都有着如蝉一般“在黑暗中掘土”到“长起可与飞鸟匹敌的翅膀,沐浴在温暖的阳光中”的历程。不同在于,企业所处的竞争环境不同,企业家的格局及魄力各异,导致各企业“在黑暗中掘土”的时间或长于四年或短于四年,市场竞争的残酷,甚至使有些企业可能还看不到冲破黑暗的时刻。因此,关乎企业发展的营销竞争战略的阶段论具有深刻的现实意义。
二、企业营销竞争战略阶段论的定义
企业营销竞争战略的阶段论是指因循内外部环境及自身资源状况的不断变化,企业采取与环境和资源匹配的最佳战略及行动组合。一般来说,根据年度销售总量、利润额、市场份额及行业销量占比等指标进行阶段定位,企业的营销竞争战略可分为生存期战略、发展期战略、领先期战略、稳定期战略、衰退期战略。各阶段战略目标不一样,所采取的策略也应有所不同。企业营销竞争的过程是“产品、价格、渠道、推广”的四轮驱动过程(这是企业营销战略中的4P理论,也可更加细化到6P,这里以4P涵盖6P),营销竞争战略的制定是对四轮驱动的全局性及方向性考量,由此,企业营销竞争战略的阶段论涵盖了两个核心内容:一是