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做生意不是图热闹
本刊记者 梁海丽 销售人员使出浑身解数打单子,技术人员加班加点做开发,但等项目完成后却发现:赔钱了!许多从事系统集成业务的企业都有过类似的郁闷经验。热热闹闹却没有利润显然不是它们所希望的结果。那么,这一结果究竟照6个月的实施日期快完成的时候,客户说他们要求的系统不是这样,而是应该更复杂,要包括查询、转账以及交易等等很多功能。这样,项目显然无法按时完成,“按照用户的要求,我们一年都做不完,更不用说6个月了”,理解上的偏差,使项目在签订伊始就决定了其必然失败的命运。
一年的项目被当成6个月项目的费用额度来计算,而却要抛掉比原来多出一半的成本来,这样的项目怎么可能赢利?
“我们在逐步要求我们的销售人员向行业专家转变,同时财务部门和业务部门将通力配合对项目预算的各项细节严格把关”,北京合力金桥系统集成有限公司的高级副总裁胡建说。
“每个公司在项目投标之前,都应该做好财务模型,如果没有一个详细的财务模型,这样的项目很难有利润”,曾经在AT&T做过多年项目管理,现为ESI香港商务发展部总监的徐启文在项目财务控制方面很有经验。
但目前国内的多数公司在项目实施过程中缺乏清晰的财务模型,他们懒得去算,而业务部门和财务部门也缺少足够的沟通。所以,在项目实施前,仅会有一个象征性的财务估算,更像是敷衍,于是,项目从一开始就进入了混沌状态,最终做完后能挣多少钱只有天知道。而且,这样的预算根本无法用来遵照执行,“项目经理每周都会有一个比较细致的跟起初财务预算完全不同的财务计划,由于前期预算“先天不足”,周计划便被认可,这样,项目实施人员对于改变财务预算就有了很大的随意性,项目超支也就变得很合理了”,熊予平先生说。

控制不力――利润在无意间流走

项目合同一旦签下来,收入总额就成定数,影响利润的因素就只剩下了一个,即:项目实施的费用支出。
支出控制的问题在项目前期就已经涉及到,“请客户吃饭,是去喝粥还是到海鲜酒楼?”胡建所提出的问题很典型,也是目前合力金桥公司正在着手寻求规范化管理的一个方面,“项目前期的公关销售费用也是整个项目成本的一部分。”
当然,费用控制的主体工作是在项目实施过程中。其中可能会多次碰到一些由于技术而带来成本增加甚至失败的风险,这是因缺乏项目实施经验所致,与财务控制无关。而事实上,技术所带来的费用增加,通常可以归入特例而非普遍性问题。在这个阶段,普遍存在的问题是,项目实施与财务配合严重割裂,整个运行系统缺乏财务控制的意识和机制。
对于很多项目经理,通常他们自身不具备财务控制的意识和能力,而即便是他们具备了这种能力,在项目实施过程中,也经常会将之抛诸脑后,因为,对于他们来讲,按时完成项目,如期交工才是他们的唯一目标。于是,他在接到一个项目以后,首先想到的是,如何申请到最好的资源,包括最昂贵的人员和技术。显然这里有一对矛盾,项目经理作为成本中心的负责人,成本却不是他所关心的。直到有一天,财务人员告诉项目负责人说这个项目因费用超支赔钱了,大家才恍然大悟,原来花钱应该节俭。
“虽然短期内不能让项目经理更快地具备财务控制的能力,但是,我们会采取其他的措施来对项目的财务开支实施控制”,目前掌控着公司项目财政大权的胡建胸有一些想法,“也许直接的项