绩效考核的目的和意义.pptx

绩效考核与管理
1、 绩效考核的目的和意义
2、 绩效考核的评价因素
3、 绩效评估的主要方法
4、 如何施行不同人员的绩效考核
5、 绩效面谈与绩效改进方案
6、 建立高绩效的工作环境
绩效考核的目的和意义
什么是绩效考核
有时机与下属更好地沟通，理解下属的想法，发现下属的潜力
弊端
上司的评估常常是单向沟通
上司可能缺乏评估的训练和技能
上司不能保证评估的公平公正性，会挫伤下属的积极性
自我评价
优点
自我评估可以增强员工的参与意识
自我评估有助于员工自我改善绩效
弊端
自我评估倾向于把自己的绩效高估
谁来评？〔续〕
同事评价
优点
通晓工作的要求，而且有时机观察员工日常工作活动
弊端
与被评价者的个人关系可能会造成评价的偏向
可能会出现“互相标榜〞的情况，即所有的同事串通起来，互相将对方评得高一点
下属评价
优点
可以帮助上司开展指导管理的才能
可以到达权利制衡的目的
弊端
下属在评估中往往不敢实事求是地表达意见
上司可能不真正重视下属的意见
下属对上司的工作，不可能有全盘的理解
谁来评？〔续二〕
适用场合
员工所从事的工作需要直接为顾客效劳，或者需要为客户联络在公司内部所需要的其他效劳
公司希望通过搜集信息来理解顾客希望得到什么样的产品或效劳
顾客
弊端
本钱较高
3600 评价
优点
从不同的角度来搜集绩效信息
使员工可以将自我评价与别人对自己的评价进展比较
弊端
费时
管理者可能会发现并惩罚那些曾经提供了负面信息的评价者
不同工作类型人员的绩效考核
消费性工作人员的考核
产品的数量、质量、本钱、事故、考勤、工作环境、工作内容、责任心、合理化建议
非消费性工作人员的考核
德、能、勤、绩、个性
绩效考核系统设计的步骤
准备阶段
高层支持：目的、经费、推广
中层、员工的投入
设计选择工具阶段
实用型、本钱、工作性质恰当
选择评估者阶段
确定程序阶段
考核结果面谈与公平申诉
绩效评价的误差
考评指标理解误差
光环效应和角误差
分布误差：宽大误差、严格误差、趋中误差
近期误差
比照误差
完美主义误差
自我比较误差
同类人误差
……
影响绩效考评效果的因素
评估人的特征
被评估人的特征
评估职位特点
评估程序标准
评估工具质量
绩效管理制度
绩效面谈与绩效改进方案
绩效面谈的目的
如何施行绩效面谈
制定绩效改进方案
方案改进指导
有效绩效反响过程的特点
反响应当是经常性的，而不应当是一年一次
为绩效讨论提供一种好的环境
在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进展自我评价
鼓励下属积极参与绩效反响过程
通过赞扬肯定员工的有效业绩
把重点放在解决问题上
将绩效反响集中在行为上或结果上而不是人的身上
尽量少批评
制定详细的绩效改善目的，然后确定检查改善进度的日期
管理员工绩效的方法
能力
强
弱
动
机
强
骨干绩效完成者
对优良绩效提供报酬
找到进一步发展的机会
提供诚实、直接的反馈
努力方向不对者
在职辅导
频繁的绩效反馈
制定目标
以开发技能为目的进行培训或作出临时性的工作安排
重新进行工作安排
弱
利用不足者
提供诚实、直接的反馈
提供咨询
采取团队建设与解决冲突的方法
将奖励与员工的绩效结果挂钩
就所需要的知识和技能提供培训
强化管理
朽木
冻结加薪
降级
另行安排工作
解雇
就绩效问题提供具体而直接的反馈
绩效改进的切入点选择
重新审视绩效缺乏的方面
从员工愿意改进之处着手改进
从易出成效的方面开场改进
在时间、精力和金钱答应的条件下选择最适宜的方面进展改进
案例：TCL王牌的绩效考核的根本原那么
明确化、公开化
客观评议
同时评议
反响
表达差异
案例： TCL王牌的绩效考核内容
如何评？
提问问题
你的工作目的及主要工作职责是什么？
你从事工作的原状、现状、采取的措施、效果等在内的目的完成情况？
目前工作中存在的问题和解决的难点是什么？
你希望加强那些知识、技能和才能，以进步你在当前工作中的表现？
将来一年你有什么打算，你的工作目的又如何？
评什么？
专业知识
分析解决问题的才能
沟通才能
语言表达才能
思维应变才能
工作方案性
例子：销售人员关键业绩指标
指标
远超
目标
超过
目标
达到
目标
低于
目标
远低
目标
权重
资料
来源
销售额完成率
超过目标25%
超过目标10%
达标
低于目标10%
低于目标25%
30%
财务部
毛利率
超过目标25%
超过目标10%
达标
低于目标10%
低于目标25%
30%
财务部
销售费用率
低于目标20%
低