公司运营方案说明.docx

广西某房地产开发有限公司
《运营管方案》
目录
一、组织架构 1
二、部门设置和职能配置 1
三、公司总部管层人员配置 3
（一）公司经营班子 3
（二）各职能部门定岗定编 4
四、运营管的含义、内容和管控模部：工程部经 1
预算主管或专员1人，工程技术人员1人
四、运营管的含义、内容和管控模式
（一）运营管的含义和内容
一、含义。房企项目运营管，重点聚焦房地产项目开发的全生命周期，从 项目进、质、成本和现四条主线实现对整个项目的全面管，覆盖
项目发展（包括项目论证、项目策划）、规划设计、项目建设（包括采购招标、
施工等）和销售及服务等项目运营管的重要阶段，从而实现对整个项目规范
化、程化和细化的全方位运营管。
二、内容。房地产项目运营管管么？简而言之，就是“管目标、“控 进、“防风险，实现项目运营的“可知、“可控、“可预测。
（1）管目标：承接经营计划管，实现指标的 PDCA循环管
管目标重点抓好以下几方面工作：
1、做好经营目标下的项目运营维分解
2、《经营目标责任书》的编制和管跟进
3、建和健全“ 4＋1管指标体系
4大类管指标： 经营类、销售类、现类、财务类
四大类管指标细分见下表：
四大类管指标
类别 项次
经营类指标
值售类指标
现金类指标
财务类指标
1
施工面积
销售面积
经营活动净流量
主营业务收入
新开修工耳积
销售金额
筹资活动净流量
主营业务成本
3
竣工面枳
问款金额
投资活动净流量
毛利率
4
拆迁面枳
结更面积
豆净现金流
净利润
结更金额
其中：开发成本合计
净利率
6
其三士新增贷款合计
存货周转率
7
现金及银行存款年初余额
挺产负愤率
主职部门
工程都
营销部
现金及银行存款期末余额 财务总监
净贽产利润率 财务部
三、目标与指标追踪——经营计划的跟踪，建运营视角的产销匹配 重点 关注：生产进（主要跟进开工、开盘、交房等关键节点）、销售进、回款进 、润完成进、存货指标。
（2）控进： “七控强化协同与防范风险，实现开发项目的过程监控
①项目关键节点的管控，实现开发目标的过程监控。
②专业能比较弱、影响品牌和润的重要节点管控。
③涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点管控。
④控制项目关键径上的重要工作项，把控项目开发周期。
⑤与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划的管控。
⑥受外部政府影响的证件管的管控。
⑦类似质停止检查点的特殊管控点的管控。
（3）防风险：强化价值链前端管控、构建投资收跟踪管体系
1、事前组织监控——价值链前端的阶段性成果管。项目运营按时段依次 分为：项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管、客户 服务等七大标准环节。七大环节分为：润规划区（投资策划（即项目论证）、 土地获得和项目策划）和润实现区（方案设计、工程建设、营销管、客户服 务等）。七大环节中，对润贡献和风险表现为从前端向后端影响依次递减。
项目润的可能实现关键取决于项目润规划区的管控， 对项目前端成果的 管控，将直接影响项目过程的可控性和项目的成败。因此，我们要规范并强化措 施，对项目前端的“项目划、方案设计等关键成果进严格的审核评定后，才 能继续推进项目。
设项目成功标尺， 标尺的内容包含多维的项目成本、 项目收入、项目 润、IRR、一次性交房通过等指标。
2、事中过程监控——构建投资收过程跟踪体系。
①要站在项目全局的高，跨职能线、全盘考虑和平衡项目运营问题。
②建定期回顾机制，构建投资收跟踪体系
一是以时间为周期（如按半或季）定期回顾；
二是以事件为触发的定期回顾，通常是以关键节点。
③项目投资收跟踪管的回顾要点主要是通过对项目基准成功指标对比、 月报告回顾模型对比、 各项指标对比评估。在收跟踪回顾内容上， 按月 （或 季）对成本执、进执、销售回款、资计划执四大维进分析和汇 报。并通过对比偏差，引导每个项目成为合格的项目。
3、项目运营能。
项目运营能，是以项目开发能、项目经营能、
项目现完成能三个指标加权平均构成。 项目运运能指标作为考核和
衡项目团队的评价指标构成内容。
项目能指数= A1x项目开发能指数+ A2x项目经营能指数+ A3x项目现 季完成指数能
（二）运营管控模式
结合公司的实际，公司采用以集权为主、集权与分权相结合的运营管为主、 战管为辅的综合模式。 在组织架构上，采用的是职能型与矩阵型相结合，体 现纵向管控和横向关联协同。
五、构建运营管控平台
根据众多标杆房企的实践和探， 一个套卓越项目运营管高效地， 需要 构建一个“144管平台。
一个经