绩效评价(ppt39页)(1).pptx

第五章 绩效评价
系别：政法分院
专业：人力资源管理
课程：绩效管理
老师：方宏
2007年12月
教学目录
课程导入
2
复习总结
4
教学目那么
开放沟通原那么
立体考核原那么
绩效评价
的原那么
绩效评价的重要性
绩效评价过程的一般模型
绩效评价的原那么
绩效评价主体的选择
绩效评价者培训
教学内容
绩效评价方法的选择
绩效评价主体的选择
1
2
3
原那么2
原那么3
原那么1
绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况
绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的理解
有助于实现一定的管理目的
不同评价主体的比较
小组
员工自己
上司
下属
同事
客户
直接上级评估
由直线上级进展评估是考核员工绩效的传统方法，这也是管理者一种常用的引导和监视雇员行为的方法。
选择由直线上级进展考核，是因为他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在绝大多数情况下，直接上级是执行这项任务的了佳人选虽然通常他们做不到这一点，因为他们往往没有足够的时间去全面观察员工的工作情况。因此，上级在对员工进展绩效评估时，必须依靠工作纪录来对员工进展绩效评价。假如缺少可靠和正确的衡量方法，这样一种评估往往会缺乏准确性。
自我评估
自我评估体系要求员工在参加评估面谈之前先完成自己评估表格，至少这一程序给员工一个考虑自身缺点的时机，并引发员工就有关阻碍高绩效形成的原因进展讨论。
但是，大多数研究都说明，员工对他们自己的工作绩效做出的评价一般总是比他们的主管人员或同事对他们所做出的绩效等级要高。因为较之由上级主管进展评定，员工在自我评定时会对自己更为宽容，并倾向于夸大其优点。
因为上级与自身评价的不一致，可能会导致矛盾，应就二者评价不同的地方展开讨论，促进双方可以彼此理解给出的绩效建议 。
同事评估
同事们经常以一种不同于上司，更现实的目光来对待某一员工的工作绩效，而且与其朝夕相处的同事看到/接触到的是一个相对较真实的一面。
同事们在评估一个员工优缺点的同时，可以很容易观察到员工的指导才能和人际交往才能，而经理很难做到。尽管来自同事的评估可能使关于员工的绩效信息更加完好，客观，但同样地这种方法也存在着弊端。
下属评估
下属评价的结果可以使组织的高层管理人员更多地理解中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜在的管理问题。通过对评价指标的控制，影响组织整体管理风格。更多的是基于强调员工进步管理技能的考虑。
因为下属评估给了员工高出上司的权利，因此，经理人员在认可采用这种方法时会有所犹豫，特别是当下属评估的结果会作为报酬决策的根底时，甚至会造成上级主管的媚下行为。但是假如这种方法是用于开展的用处时，经理人员却会采取较为支持的态度。
为了防止潜在费事，应该采用匿名提交的方式，并将多人的评估结果综合考虑。
客户评估
当随着顾客满意度成为企业成功越来越关键的影响因素，很多企业开场将顾客效劳标准作为绩效考核的一个参考数据，〔只有这些特定的外部成员才可以感知这些绩效状况〕，其目的是想获得更客观的评估结果，得到更高的员工，使顾客满意，并将工作做得更好 。
360度考核
1
比较公平
公正
3
人事部门据此开展工作较容易
2
加强了部门之间的沟通
360度考核的优点：
绩效评价的重要性
绩效评价过程的一般模型
绩效评价的原那么
绩效评价主体的选择
绩效评价者培训
教学内容
绩效评价方法的选择
培训评价者的目的
3
2
4
5
1
帮助评价者正确认识绩效评价的作用
明确对评价方法、各种表格以及详细程序的认识
防止评价者误区的发生
统一各个评价者对于评价指标、评价标准的理解
帮助管理者学习如何进展绩效反响和绩效指导
评价者容易陷入的误区
晕轮效应
逻辑误差
宽大化倾向
近期行为误差
刻板印象
首因误差
溢出误差
中心化倾向
与我相似性误差
严格化倾向
绩效评价的重要性
绩效评价过程的一般模型
绩效评价的原那么
绩效评价主体的选择
绩效评价者培训
教学内容
绩效评价方法的选择
相对评价法
A、交替排列法
B、因素排序法
C、配比照较法
D、强迫分布法
A、交替排序法〔比较〕
B、因素排序法〔分因素比较〕
C、配比照较法
D、强