麦肯锡绩效管理培训.ppt

文档名
Romt stosut soutste kosot shet otsot somt
IDEA
可衡量性
重大影响
可操作性
平衡性
性质
是否可以得到这个数据，并可
第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标
各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化
大客户流失率
管线利用率
个人用户网络成本
用户号线放装数
应收账款周转次数
大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化, 而
传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大
+10%
示意
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权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素
KPI – 分销事业部总经理
神州投资资本回报率
事业本部投资资本回报率
自由现金流
税前利润
成熟产品利润率
新产品收入比例
流动资金周转率
人均利润
人均薪酬收入增长
渠道贴牌
战略
重要性
B. 受约人
影响力
C. 可测性
权重
比例
高
低
以分销业务为例
5%
20%
10%
15%
5%
5%
15%
5%
10%
5%
权重
分配
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权重设定的一些经验
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关键（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则
财务类指标
服务类/营运类指标
员工管理指标
总经理
营销服务中心部门
网络中心部门
职能部门*（人力资源/综合部）
总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小
示例
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第三阶段：将指标层层分解
第一层关键业绩指标
原则
公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核
将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理
通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在
大客户部
公司贡献（准利润）
公司收入增长
公司
营销服务中心
网络中心
其它部门１
其它部门２
大客户部贡献
大客户收入增长
公司的贡献（准利润）
公司的投资资本回报率
第二层关键业绩指标
第三层关键业绩指标
中小企业部
……
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分解和权重确定的原则
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通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点
访谈目标
了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系
确定岗位2001年工作重点
收集各岗位KPI和工作目标设定的建议
访谈方式
每次访谈至少2名小组成员参加
尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈
以澄清工作职责，听取KPI意见为主要目标，主动提出问题和质询，主动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验
时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时之间
及时整理当天访谈结果
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访谈典型问题举例
访谈内容
简要介绍项目背景
对下属各岗位/本人的业绩考核的观点
岗位职责界定：直接下属各岗位的主要工作职责如何界定，其参与的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门合作，其中谁为主导？
工作重点：根据公司本年度战略，其主要精力用于哪些工作重点，其工作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域，多大的作用？
考核指标：最合适考核各下属岗位的量化指标是哪些？不易量化但应予以衡量的指标有哪些？（请检查是否能体现前面的工作职责和当年重点）
模版上列出的其他指标是否能用来考察？
有什么其它问题有待解决？
2、你对公司业绩考核还有什么建议和意见？
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根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选
事业本部总经理
√
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财务类
投资资本回报率
自由现金流
税前利润
营运类
销售额
新产品销售比例
网上收入比例
新渠道收入比例
市场份额
厂商销售计划完成率
渠道数量
毛利率
销售费用率
管理费用率
流动资金周转率
应收帐款周转率
库存周转率
成熟产品利润率
…
组织类
人均薪酬收入
人均利润
人均管理费用
…
工作目标设定
渠道贴牌
职责
负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力