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绩效面谈与技巧
绩效面谈与改进技巧
二0一0年七月九日
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互动：如何考核你的另司类
正面回答类
无法回答类
回应演练：面谈者必过的一关
序号
问题
回应
1
您为什么扣我的分呀
样版
参见考核标准
2
10号我已反馈你了
3
主要是因为---
4
切忌
模糊不清
5
为什么你自己不知道吗
6
关键
最短的时间绕过去 有证据、没证据
因人而异的面谈,怎么谈
面相
年龄
兴趣
性格
脾气
性别
爱好
驾驭度
介绍：绩效面谈话术与百问百答
序号
内容
说明
1
无法回答下属的问题怎么办
2
3
4
5
绩效计划沟通
随时随地面谈
定期的面谈
会议的沟通
年度绩效面谈
本讲问题
第三讲：绩效面谈应该怎么谈下篇—实务
分享：绩效计划时必不可少的7个沟通环节
年度目标沟通
个人目标沟通
挑战值沟通
资源匹配/盘点沟通
差值沟通
难点问题沟通
横向目标沟通
绩效计划沟通
考核者与被考核者就双方应达成的绩效目标进行沟通和确认而订立的正式书面协议，
序号
考核指标
计算公式
衡量标准
数据责任
备注
演练：2010年各职位绩效计划沟通
上司
下属
你现在正与下属设定2010年一季度的绩效考核计划,你们是这样开始沟通的：
1、依据公司目标分解
2、比下属上报目标值高
3、目标达成100%
4、你立了军令状
5、这是博弈的结果 上司
1、不确定因素太多,但要签字
2、目标太高,无法完成
3、需匹配很多的资源
4、相关表单参照样表
5、其他自行设计
用四步法进行随时随地的绩效面谈
发现问题
分析原因
教练辅导
持续跟进
实行强制分布时,下属表现都不错,如何将排序结果反馈给员工
序号
内容
备注
甲
只好不谈
乙
变通 员工辞职
丙
真实反馈,员工问,答不出
丁
困惑,目前,怎么办 此题无解
戊
源头改善
已
提出问题,组织沟通，
不可缺少的过程反馈
我发现
我看到
报告显示
结果显示
问题汇总
数据统计
现场演练：选择一个KPI指标,模拟一季度绩效反馈
序号
内容
反馈
1
KPI指标
2
3
4
5
6
用八步法进行定期的沟通与面谈 案例二
充分准备
1、良好气氛开场——第一句话
2、介绍绩效面谈的流程、时间
3、告知考核结果
依据面谈清单开始第一个问题
4、倾听员工的心声
5、就员工提出的问题及要求给予解释和答复
6、激励下属
7、简要回顾面谈内容
8、整理面谈记录
现场设计3个考核周期以上的绩效面谈
who
where
what
how
worth
会议的沟通与面谈
启动会
专题会
目标分解会
定期述职会
绩效改进会
一二三年的年度绩效面谈怎么谈
个人述职
综合评价
阶段成绩汇总
总经理加减分
下一年度目标与方向
分享：绩效面谈中几种棘手问题的处理
思考：
如何谈面对效过进行评估
员工对考核不认同如何沟通
如何通过绩效面谈提升部门绩效
当员工对绩效不满意时如何沟通
如何在谈话中,了解他人真正表达意思
遇到他人无法顺利表达其意时,怎么办
如何顺利引导他人接受自己表达之意思
面对双方在面谈过程中出现分歧怎么办
如何人让被面谈者说出自己的真实想法
遇到和你格格不入的员工该如何处理面谈
绩效面谈是否是公司唯一考核的最佳方法
遇到被面谈者不能接受主管提出的建议怎么办
碰到面谈的员工对绩效面谈有抵触时怎么办
分享：我们是国企,如何开展绩效沟通与面谈
who
where
what
how
worth
PK：这边唱,那边和
绩效改进哪些内容
绩效改进计划应注意的几个问题
量身订做员工的绩效改进计划
本讲问题
第四讲：绩效改进—绩效提升的关键
大业公司一定要找出下属改进项引发的思考
大业公司绩效管理已经推行三年多了,本年度绩效管理委员会依据历年绩效分析的结果,提出每一位考核者需找出下属3项以上的绩效改进项目，实施后,各管理者反馈：
1、每个月找到的改进项目相关不多；
2、部分下属虚心改进的项目效果不明显；
3、下属对于找到的改进项目提出质疑,上司无法回答---
一、源头改进：
二、体系改进