生产协调会案例学习.ppt

生产协调会案例学习
瑞达音响案例
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一、会前准备事项
二、会议议程及各部门通报事项
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一、会前准备事项
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轮回下去。
我觉得瑞达的在这个地方像刚才唐总讲的，以前的会
为什么效果不大，就是因为你不注重轮回检查。所以
我们现在每个生产协调会要注意轮回检查，一定要不
断的轮回去查。
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2、 我们可以从该案例中看出计划部是一个统筹部门，
它对生产部、业务部、采购部，都有横向控制职能，
它通过下达每天的日生产计划和总结头一天的日生产
计划达成情况来监控生产部门；通过统计出货及时率
来监督业务部门，避免业务部门瞎指挥；通过统计采
购准交率来监控采购部门。
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正本五金案例
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变革前的做法：
以生产经理收集问题点为主，就是这个会议在开的时候，大家有什么问题都暴露出来。收集的问题分两类，能解决和不能解决。能解决就解决，解决不了就放过去，很少有具体的解决动作和实施方案。甚至执行人都没有，会议开多长时间也没有一个约束。
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生产协调会分两部分
第一部分：日生产协调会
每天16：30—17：00举行，是确认、安排、协调昨天、今天、明天的动作，确认昨天、安排今天晚班和明天白班，预估明天晚班和后天白班要做一些什么动作。那么这个会议是站着开，因为之产前我们进驻的时候发现，每个人开生产协调会的时候，坐在那里乱七八糟，很懒散。站着开会能提升效率，让我们会议尽快结束。采用板书的方式，边讲边写，有决议就定到上面去，用板书的方式。
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第二部分：周产销协调会

每周二的9：00—10：00举行，这个会议主要是总结上周的产、供、销的状况。对上周不足之处进和分析和改善，讨论下周出货重点和一些要解决的疑难问题。这个会议时间稍微长一点，就坐着开会。会议之前PMC经理把PPT写好，通过投影的方式列出来。
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生产协调会的会前准备事项
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1、PMC经理首先在16：00前下发今天的机台分配表（日计划），我们这边主要是下到机台。就是每个机台要做些什么产品、设备调试要花多长时间、检验多长时间、生产多长时间、首检多长时间，甚至最后的终检需要花多长时间都有规定。这是提前下发给生产部门、技术部门和品质部门，让他们在开会的时候都知道我们今天夜晚和明天白天要做些什么产品，需不需要一些协助或者有没有需要调整的地方，并提前10分钟把这个会议的重点列到会议白板上面去。哪些重点呢？就是昨天的决议达成状况，以及今天晚班和明天白班我们需要做些什么，这是PMC要准备的。
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2、生产部准备昨天的日计划机台分配表达成状况，我们这里定的目标90%。也就是说，今天夜晚和明天白天的冷冻计划按照它的实际生产时间（扣除调试设备时间、首检的时间）的90%项事进行完成，如果共有10项，其中有9项必须完成，完成不了要承担责任。
这个计划的方式是以冷冻一天和滚动一天的方式，就是说今天晚上和明天白天的是冷冻的，冷冻90%，那么明天夜晚和后天白天是滚动的。就是说你把今天的冷冻计划完成后，你可以接着往下做我们另外安排的；或者是车间出现异常了，通知一下PMC，也可以接着往下走。这就是冷冻一天，滚动一天的方式。这是生产部门的。
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3、稽核部门准备昨天的决议达成状况和稽核过程中发现的待改善的地方。这个是毫不手软的，现场捐款。
4、业务部门要准备近期的出货难点，我们这里每周五的时候要把下周的出货安排和出货通知单发下去。准备近期的出货难点和昨天的出货达成情况，就是说昨天哪些产品要出货、实际有没有出货，没有出货要现场承担责任。
5、技术部准备样品跟踪和需要注意的状况。
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会议重点：
当天会议要达成的目标，主要有以下5个方面。
1、昨天的决议达成和二次加工达成状况。如果未完成现场捐款，要分析原因和改善。那么这个捐款不是某一个部门的，而是一连串的责任分担，分主要承担责任和次要承担责任。
2、今天入库和生产的重点、外发时间、外发回厂时间等事项的安排和确认。因为我们只有一个司机，好几个厂都要通过这个司机来发出去或者把我们的产品给拉回来，所以时间就比较紧