最新3P薪酬构架模式.doc

“3P〞薪酬架构模式 总那么
采用“3P〞薪酬架构模式，即岗位薪酬〔Position〕、个人特征型薪酬〔Personality〕，主要表征量为能力素质，包括学历，工作经验，责任感，团队协作意识，工作积极性等，通常也可以称为能力薪酬，绩效薪公司来说，是可以接受的，也是合理的。这样，大局部岗位通过参照大公司或市场通行做法根本上可以合理地确定岗位薪资水平，个别的或者特殊的岗位，可以有针对性对做岗位评估，以此来确定比拟合理的岗位相对价值，从而界定岗位薪资水平。
此外，一个岗位薪资还可以变种成为多个高位的薪资，如人事专员，高级人事专员，资深人事专员；初级工程师，中级工程师，高级工程师；一级岗位经理，二级岗位经理，三级岗位经理等。
〔3〕能力薪酬模块
该局部的薪资变动原那么为：薪随能力变，本处的能力指与岗位工作开展相关的能力，包括：专业理论能力，专业经验，个人特质能力〔责任心，积极性，进取心，学习能力，工作态度，本钱意识等〕。不相关的能力即使提高，或者原先就很高，也不得因此加薪。如，典型的案例，门卫岗位，中专学历，高中学历和大学学历，甚至博士学历的，在能力薪资方面是一样的。但三年门卫工作经验和十年门卫工作经验在能力薪资方面是不一样的。关于能力薪资确实定可以依据以下几个方面来综合确定：
1、专业理论能力
2、专业经验
3、工程经验
4、责任心
5、积极性
6、进取心
7、学习能力#
8、团队协作意识;
9、本钱—收益意识等
其中1、2、3根本上在面试环节就可以确定，剩下的通过试用期或者对内部员工的调岗调薪做有针对性的考核评价可以更进一步确定和把握。
这样通过合理的评价，尽量把我差控制在合理的可接受的范围内，根本上就可以确定员工在某一组织中的能力薪资水平。
〔4〕绩效薪酬模块#
理论上讲，影响一个岗位价值的因素包括：员工的技能水平，解决问题的能力和承当的岗位责任，不过员工的技能水平多高，承当的岗位责任多重大，最终要靠解决问题的能力表现表达出来，也就是我们所说的业绩结果来变现出来。现实中，这一结果的界定是最重要的也是难度最大的，涉及到公司业绩〔绩效〕管理的理念，方式，方法，工具及
HR人员的业务能力水平等因素的影响。因此，考虑到公司绩效管理的成熟度，这一局部薪资水平的比例反而要比理想状态小的多，这样的安排，往往可以一方面纠正绩效管理不成熟，如定位不是和清晰，执行力不是很到位，考核标准不是很客观等，带来的负面影响；另一方面，给员工和公司一个进一步改良的缓冲带。不至于严重挫伤员工的工作积极性和热情，使得绩效管理与最初的目的背道而驰。也因为如此，所以绩效管理的定位，首先应该是：发现缺乏，持续改良。而不是现在通行的奖优罚劣！这也是卓越绩效标准和全面质量管理的最根本的出发点和归宿点。
实际上，绩效包括的范围很广，不仅仅包括日常的员工业绩考核管理，还包括公司流程合理与否的流程绩效，团队目标完成情况的团队绩效，各部门协作与同步与否的协同度绩效及组织目标完成情况的结果绩效等。只有将这些方面的绩效衡量与改良有机地结合起来进行，才能保证绩效管理的有效性，发挥绩效管理功能的作用和价值。
3P〞薪酬架构模式 关于各局部薪资的比例分配
理论上讲，绩效薪资局部的比例应该最大，但由于绩效管理成熟度和其它不可控因素的影响，至少到目前为止依然是这样