人力资源规划与人事管理.doc

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时间：2021年x月x日
书山有路勤为径，学海无涯苦作舟
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人力(rénlì)资源管理
课后阅读(yuèdú)材料
第1章 人力(rénlì)资源管理导论
新联汽车(qìch年，海尔品牌价值高达749亿元。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等一八个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
2、海尔的人力资源管理理念——建立出人才的机制
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在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨指导下，海尔相应确立了“先造人才，再造品牌”和“人人是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略，并紧随公司总体发展战略的转移，适时调整人力资源战略目标。与名牌战略相适合的“OEC管理法”；与多元化战略相适应的人力资源目标是“挑战自我、经营自我”；与“国际化的企业”相适应的是“国际化的人才”。
“先造人才(réncái)，再造品牌”是海尔把人力资源管理放在战略高度的体现。张瑞敏认为，企业领导者的主要任务(rèn wu)不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
同时，要充分发挥人力资源的作用，企业在管理过程中必须引入竞争机制，人力资源管理制度也必须是在竞争和合同制的基础上来确立企业与员工之间的长期合作关系。这样员工才能感受到市场(shìchǎng)压力，才会有创新的动力，使其处于激活状态，同时在企业营造内部劳动市场，并引入优胜劣汰机制。
在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括(bāokuò)三工并存、动态转换制度；在位监督控制；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。
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第一、动态管理的用人(yòng rén)机制。俗话说“是骡子是马，拉出来骝骝”。企业内部的人才管理应实行“赛马制”，让每个员工都有压力，并在“赛马”过程中增长才干。企业用人时必须取消暗箱操作，发动群众参与，变“伯乐相马”为“赛场选马”，促使优秀人才脱颖而出。
第二、推行任前公示，接受群众监督。企业(qǐyè)重要岗位任前公示的重点应放在反映公示对象德、能、勤、绩上。任前公示应设立必要的方式和一定的期限，以方便群众的举报和监督，公示期内无群众举报或举报问题不影响任用的，可以办理相应的任职手续。公示过程中反映问题比较复杂或经查证存在问题严重的，要暂缓使用或不使用。
第三(dì sān)、“三类(sān lèi)”管理，动态转换。根据表现将员工(yuángōng)分为3类：优秀员工、合格员工、试用员工。管理干部可以(kěyǐ)分为优秀经理、合格经理、不合格经理，并进行动态转换，在转换过程中实现人才的流动。通过企业内部的等级制度引入优胜劣汰机制，使每一位员工感受到并始终处于压力之下，激活企业中的“休克鱼”。
3、海尔的人力资源制度
（1）监督与考核制度
古人曰："用人不疑，疑人不用"，韩愈曰："世有伯乐，然后有千里马"。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓"用人不疑，疑人不用"是对市场经济的反动，主张
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"人人是人才，赛马不相马"，为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免"伯乐"相马过程中的主观局限性和片面性。海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓"用人不疑，疑人不用"在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。
《海尔报》上也曾撰写专文讨论(tǎolùn)此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健