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避免管理失效的六条原理
【第126期】
聚焦彭剑锋、黄卫伟、吴春波、杨杜、孙健敏、施炜、吴晓求、田涛、周其仁、朱武祥等经济管理学家最新重磅管理研究与经典思想成果,对焦夏惊鸣、黄健江、苗兆光、王祥伍、孙波、郭伟等新一代重要管理研究专家,有高度,更有深度! 《》
今年,是我从事管理咨询行业的第十六个年头。十六年来,我可以明显地观察到,企业中有了普遍的提高。这既得益于经典管理书籍的出版与引进,也得益于包括商学院和我们咨询公司在内的机构的努力。在他们的帮助下,很多企业在组织体系、人力资源管理、战略控制、业务流程等很多方面已经做出了大量有益的实践。
但是,问题依然存在。当企业管理观念得到大范围的普及以后,很多企业的管理依然是失效的,企业的投入与效益完全不成正比。除了在少数像华为这样的企业里,我们看到了管理的力量,但对于大部分企业来说,管理却并没有发挥出应有的作用。
同时,我们可以看到,很多互联网企业的领头人表现出了对管理的反感,认为管理是一件高投入、低收益的事情,甚至公开表达管理无用论,并且要颠覆管理。比如我为周鸿祎做咨询的时候,他就曾经表现出过厌恶“管理”的倾向。但是作为一名管理咨询顾问,当我们的理念遭遇挑战,一定不能想当然地判定对方是错还是对。所以最近两年,我有意观察了更多互联网企业的运行状况。当我开始了解小米、了解360的时候,有一个
非常真切的感受是,
他们的管理方法与传统企业确实存在区别,是一种建立在管理机制切实有效基础上的宽松化管理。
雷军在招贤纳士的时候,始终强调其内部的合伙人机制,却很少讲考核、讲评价,甚至更多强调的是去考核化、去评价化。360也是如此,没有严密的绩效管理方案,只有一个明确的方向,作为大家共同努力的目标,过程控制主要靠勤复盘。那么,经过总结我们会发现,这类互联网公司所采取的是极简主义的管理方式。从而,我们不禁要去反思:我们原来的管理系统是不是太复杂了?能不能把管理简化下来,简单化的管理应该怎样去做?最近,我与施炜老师着手研究“中国企业成长导航”,希望通过对中国企业成长轨迹的研究,从中发现一些奥秘。
在对中国企业成长的研究过程中,我一直在思考,企业从小到大的过程中,有哪些要素是某一阶段特定的,哪些要素是始终不变的?每一个要素的运行规律是什么?成长是建立在哪些要素的基础之上的?对于这些问题,我思考了很久,并就其中的一部分,与大家做一个简单的交流。
机制先于管理
在做管理之前,企业要先定机制。当我走进小米以后,为了理解他所强调的合伙人机制,我同时研究了管理思想的发展史。在管理学界,第一本有成就的著作是出版于1911年的《科学管理原理》。但是,世界上第一家企业,英国的东印度公司却诞生
于公元十六世纪。那么,在企业管理学没有诞生之前的几百年,企业是如何运行、如何管理的呢?
事实上,最早的企业管理行为来自于家族成员。也就是说,当经营规模逐步扩大,当企业主感觉自己无法面面俱到以后,就开始发动亲友来协助自己,以适应企业规模扩张的需求。比如,一个山东的商号,他要把分号开到广东,但是这种跨地域的经营,要面临交通不便、讯息不畅等等问题,使日常管理无法进行、生产与业务无从监督。在这种情况下,企业主想到了以“合伙人”的形式,委派一个人前往广东代为经营的方法,并在年终结算时候,依据分号的经营利润,按比例与这个人分享。这是企业管理最早期的一种机制,它解决了跨地域经营的问题、解决了无法监督之下的信任问题。但它也会产生一些新的问题,比如,企业规模更大了以后,越来越多的分支机构都鞭长莫及,那么,如何对不同地域,或者多个分号之间进行协调呢?如何进行资源的平衡?总店与分店又是如何配合的呢?为了解决越来越多的问题,才产生了“管理”。
企业的成长中也是如此。通常,企业在建立之初,都会首先建立顶层机制,包括股东的投入比例、销售的提成制、生产的计件制等等,这些都属于分配机制的范畴。这种机制发展到一定程度,销售提成到一定程度,各个区域就变成了业务员的“天下”,他开始不情愿继续配合总部的战略思想,从而使总部的一些战略原则浮于表面、无法落地。那么,管理的需求就随之而来。
所以,企业就开始着手对最初的简单机制进行完善。比如,重新进行战略绩效管理的建构,把战略目标进行分解,从销售目标的单一导向渐渐转向多元化的目标,进行不同机构之间的协同与整合,通过资源投放来控制人等等,这才是管理。因此,管理产生于机制之后的。
通过对企业问题的总结,我们发现,很多中国企业在早期即存在机制缺位的现象。尽管老板带领着一个团队,有着很高的业务拓展能力,但是,往往因为他的一言堂,因为他既不讲未来利益的分配,也不讲权力、责任的范围与边界。那么在处理业务问题时,事前一呼而上,事后依据老板个人的标准论功行赏。所以,中