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绩效面谈方案
绩效面谈的定义：又称绩效反馈、绩效管理沟通（反馈的手段就是沟通），指组 织者、考核者、被考核者之间的沟通,包括绩效表现的分析、绩效结果的告知、 绩效结果应用的沟通等，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原 因，并制定绩效面谈方案
绩效面谈的定义：又称绩效反馈、绩效管理沟通（反馈的手段就是沟通），指组 织者、考核者、被考核者之间的沟通,包括绩效表现的分析、绩效结果的告知、 绩效结果应用的沟通等，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原 因，并制定改进的措施和方法。
绩效面谈的要求：
1、 每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的原则，直接上级进行绩效反馈与 确认.
2、 每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效计划、工作总结、工作记录， 帮助下属分析工作成绩和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效面谈表》，双 方签字确认。
影响绩效面谈的几大障碍
部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待
对过程的关注和辅导欠缺
面谈前准备不充分
面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面
面谈中缺少工作中的实际工作例子
导致
员工不清楚自己的业绩表现到底如何
员工不能全面了解自己的优势和不足
员工对考核结果不认同
管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会
面谈的目的：
加强管理人员在绩效管理中与员工的沟通,改进和提高员工的工作方法和能力，
使绩效管理更加规范、高效.
面谈的时间和地点：
面谈时间:特定时间，大约1—,并至少提前一天通知员工以便做好准备；
面试地点：小型会议室或接待室，地点要安静，避免被人打扰；
绩效面谈中容易出现的五种角色
审判官
倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、 批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服.
一言堂的长辈
面谈者一言堂，不给下属发言的机会,上司将商讨问题变成了下达指示，没有 给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈.
老好人
怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场， 让下属感觉面谈没有实际作用。
挑战者
给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少， 不作公正合理的衡量。
5。 报复者
心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放， 致使员工愈发抵触,双方矛盾重重。
面谈前的准备
管理者的准备：
1。 确定一个共同适宜的谈话时间；
2。 选择一个不受干扰的谈话地点，并提前通知员工做好准备
3。 收集员工资料，熟悉被面谈者的评估资料，准备面谈提纲，设计好面谈的程 序与进度
4。 通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。
员工的准备：
1。 回顾自己的绩效行为，对应绩效标准,描述绩效表现，自我评估；
2。 准备问题，提出疑惑和障碍。
3。 个人的发展计划
面谈过程
1、 面谈氛围的营造（3min）
环境清静、整洁；桌面整洁，无过多的资料堆积；办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动；为员工准备一杯热水；双方最好呈90度直角，或与员工并 行而坐;距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜；表达真诚的欢迎与问候；说明面 谈的内容和目的。
（提醒：绩效面谈是正式、严肃的,但过程是轻松、互