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格兰仕调研报告
　格兰仕集团企业管理调研报告
　1 格兰仕集团企业管理调研报告
　第一片面、管理概况 格兰仕是一家在乡镇企业根基上进展起来的以生产微波炉为主养 2-3 个世界单项冠军，强调专业化战略。在实现这一目标后，再进一步多元化，逐步形成多经济支撑点。同时，向市场国际化、人才国际化、资本国际化方向进展。目前，格兰仕的物流和人才已经片面国际化，原料购买正在向国际化进展，并已经在美国建立微波炉研究中心。
　从上述进展过程来看，格兰仕的进展战略思路特别明显，即：
　战略集中以总本金优势做大市场形成产业内多元化经营和国际化。
　企业目前的行业地位 格兰仕已经成为全国乃至全球家电行业具有重要影响的企业，主要依据是：
　目前微波炉产能全球第一； 微波炉占有国内市场的 70%，欧洲市场的 25%，全球市场的 20%； 外经贸部 33 个"重点支持和进展的名牌出口商品之一'； 全国质量效益型先进企业之一； 中国微波炉第一品牌。
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　格兰仕公司的进展规划和目标是：向国际化经营方向进展，成为跨国性的超大型企业。
　二、组织布局
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　 格兰仕目前是一家由国有、外资、企业和个人持股的股份制企业集团。通过1990 年的现代企业制度改革，强化内部领导和管理体制的改革，格兰仕形成了以董事会、总经理、副总经理、部门和生产车间（生产线）为根本框架的组织管理体系。
　（一）公司高层领导 格兰仕公司层领导人如下：
　董事长兼总经理：梁庆德。
　副总经理：梁昭贤、何顺东、陈曙明、俞尧昌、胡国邦、陈锦聪、陆荣发。
　创业之初，格兰仕的高层领导人全部由当地人员（创业人员）承担。企业经过扩大更加是进入微波炉行业后，公司熟悉到了高层领导全部由当地人一统天下的局限性，开头从外部引进各部门的领导人。经过几年的逐步调整，目前公司高层管理层由容桂镇当地、广东省内和广东省外人员组成，他们分别在格兰仕进展的不同阶段进入公司，学识和工作体验布局对比合理。
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　（二）根本管理体制 格兰仕的管理权相对集中，采取分级负责制。公司层领导对分属部门和业务的管理负责，部门领导对本部门的工作负责。
　公司下设 14 个工作部门，分别是：
　总经理办公室；企化部；国内销售部；家电外贸部；材料供给科；企业管理办公室；财务科；学识产权办公室；全面质量管理办公室；生产管理办公室；技术部；秘书科；行政科；计算机中心。
　公司分级管理责任明确，部门内的管理是有效的。目前存在的主要问题是部门之间的主动和有效沟通不够，整体最正确的效果没有充分表达出来。此外，通过调研还反映出，公司的片面中高层领导中存在"守业'的保守思想。目前，公司正在着手解决这一问题。
　（三）公司的组织布局
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　5 格兰仕现行的组织布局如下：
　董事会总经理生产副总总经办技术副总 外贸副总 内销副总 常务副总 企划副总 行政副总全面质量管理办技术部计算机中心秘书科行政科学识产权办国内销售部家电外贸部材料供给科企管办（财务、本金核算）财务科（资金滚动）企划部格兰仕组织布局图三、产权改革
　（一）格兰仕现有的产权布局 格兰仕是由一家带有"公有制'性质的乡镇企业进展起来的，1990 年开头实行现代企业制度改革，1994 年上半年按政企分家要求举行转制，对企业产权举行了统一界定。
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　格兰仕在转制之初，公司的领导层和多数职工曾不能采纳个人集资入股的方式，曾作了不少工作，鼓动职工集资入股。在转制创办中，公司一方面确定了出资人制度，另一方面建立了法人财产权制度，在此根基上逐步建成了现代企业制度的组织构架。
　（二）公司现有的股权布局 政府持股：15%左右（转制开头时 35%）； 企业法人、员工：85%。
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　6 按政企分开的要求，政府股权还在持续不断退出，退出片面由员工持有。随着政府所持股份的退出，员工持股比例逐步扩大。
　除了个人持有公司股权外，公司在转制之初还曾经发行了片面可转换债券，现在仍有少量未实行转换。
　与本次工程调研其它企业（如华为公司）有所不同的是，格兰仕没有实行全体员工持股制度，而是试行骨干员工持股制。
　骨干员工的界定是技