加强企业资金管理之我见.docx

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加强企业资金管理之我见
2008年华尔街的经济危机倒闭的大多数企业都是由于资金链断裂的问题，并不是在生产销售环节上消逝了问题。大部分中小型企业是民营企业，企业财务管理意识不强，没有专业的财务管理人员，财务的管理制度也不健全，公司假如企业的现金过少，正常的业务开展也会受限，也可能因现金不足而错失良好的进展机遇，甚至由于现金周转不灵而导致企业破产。相对的，假如现金过多，又会由于不能投入周转而没有盈利，也可能由于管理疏忽而滋长腐败的不正之风。所以，确定要抓住一个平衡点，在资产的流淌性和赢利力气之间做出选择，以期获得最大利润，提高资金使用效率。
　　有些大型企业集团通过成立特地的财务结算中心的方式强化集团的财务管理。最早消逝于20世纪80年月中期的财务结算中心是一种新型的资金管理制度。它的基本模式是：企业集团总部设立特地的财务结算中心，集中统一管理整个企业集团的资金；集团内部各单位有偿使用资金，在结算中心存款和借款，并通过结算中心对外办理资金结算业务等。实践证明，企业集团接受财务结算中心这种模式可以从集团的整体利益动身，充分利用资金筹集使用上的时间差、空间差，适当调配资金，使资源配置得以最优化，是强化企业集团财务管理的一种有效手段。
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　　4 加强内部把握建设，降低成本费用，管控资金的流出量和流出速度
　　 完善成本费用管理制度，建立科学合理成本费用把握体系。成本费用的把握体系应实行统一把握、归口管理、分级负责的管理模式。统一把握是在企业厂长的领导下，由财务部门统一管理，确定成本费用把握标准并进行分解，核算成本费用，分析和考核成本费用指标的完成状况。归口管理是依据各职能部门在成本费用管理中的职责和作用，进行指标分解，由有关职能部门进行把握。分级负责是在归口管理的基础上，将分解指标下达给各职能部门，再由各职能部门进一步进行逐级分解，层层落实，实行责、权、利相结合的一种分级负责的把握模式。成本费用把握体系是实施成本费用把握的基础和保证。
　　 科学合理地制定预算，为成本费用把握打下坚实的基础。成本把握的转变根本动身点是合理的预算。成本预算要建立在满足基本生产需要的基础上，为单位把握成本费用供应一个可操作的良好环境。成本费用把握是一项系统工程，它需要各部的全力协作，不仅仅是财务部门的事情，从企业的生产经营各环节入手，全过程参与把握。让各部门都提高经营管理意识，就确定要完善预算沟通机制和经济责任机制。查找部门预算和成本费用把握之间的最佳平衡点，将生产经营月经营管理统筹考虑，共同做好成本费用把握。
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　　 借助计算机网络平台，实现成本费用把握信息化。ERP管理系统从销售系统到选购系统、生产系统、成本核算系统、利润核算系统等系统的深化，使得销售、选购、生产、财务等信息数据最大程度的集中、共享和流通。ERP大大简化了重复性劳动以及大量的人工核算，模糊了专业界限，打破了“部门壁垒”。原材料凭证、外购半成品凭证、加工费凭证、财务凭证以及各个模块的报表均具有可追溯性，可以通过层层的追溯查询，了解整个业务的全部过程。集成的特性保证得了业务数据准时入账，财务核算的准时性得到保证。但是，ERP作为“规范化、精细化管理平台”，对ERP的使用和管理人员的素养要求较高，对领导阶层的接受程度和重视程