有效地管理区域市场-销售结果管理.doc

有效地管理区域市场-销售成果管理
销售成果管理
　　销售过程决定销售成果，厂家忽视销售过程，只要成果不管过程的管理是一种错误倾向。但是在实际工作中，从另一种角度看，成果管理对厂家的销售管理工作，特别是对销售过程管理同样重要，同样忽视不得相接不留空档（周周相连，月月相接，年年相扣），形成严密的循环过程。另一方面，必须制定合理的检讨措施。　
　　1）本期检讨出来的问题是下期检讨的重点。　
　　2）认真对的制定检讨点和检讨原则。　
　　3）对于检讨出来的问题，应专门组织人员研究，制定解决方案。　
　　4）对于人员检讨，应保持与被检讨者的积极互动，使被检讨者保持高度的参与和配合。　
　　5）不可将检讨变相演化为惩罚的前奏，即检讨的成果就是惩罚。而应将检讨用于发现问题和解决问题，对于个人重要起鞭策作用。　
将成果管理过渡为过程管理
　　无论成果管理如何重要，如何可以对的地发现问题，但这些问题却都必须在后来的销售过程中才干加以解决。对的的成果管理必须规定，或必然会转化为过程管理。在促成转化的过程中，区域主管需要做好的工作是：
　　● 实事求是地参与拟定销售目的。离谱的销售筹划，会使销售人员反感，检讨工作将无法认真执行，只会流于形式。　
　　● 应将检讨出来的问题变为下一期的工作重点和管理重点，并认真制定解决或完善方案。只有这样检讨出来的问题才会得到解决，才会引起被检讨者的注重。试想，如果检讨出来的问题在下期没有得到注重，没有制定解决方案，无论是检讨者还是被检讨者，有谁会真正将检讨工作当回事。　
　　● 根据销售筹划和检讨成果制定被检讨者的下期行动筹划和行动要点，用明确的工作量为实现销售筹划和解决存在的问题提供保证。　
　　● 加强巡回管理和现场管理，对业务员的工作予以支持和指引。　
　　● 建立严格的工作流程和明确的工作原则，避免模棱两可。建立销售管理人员、业务员、经销商和内勤之间的紧密联系和及时、有效的互动关系，避免只在检讨时见一面，或检讨时也不会面的单向关系。　
　　检讨是为了发现问题，找到问题的本源，找到解决问题的措施。过程管理是为了实现销售目的和解决问题，两者共同构成了销售管理工作的所有内容。
　　渠道管理案例
佳都国际集团（PCI）渠道定义
　　佳都国际集团目前的渠道架构是总代理――二级代理商――顾客的模式，主推的产品有HP、MS、Apple、Mustek、Oracle、Adobe、Autodesk以及Umax等。
　　佳都国际二级代理分为核心代理、公共代理、重点扶持代理。核心代理是指有实力、有发展、信用良好，在本地有一定影响力的代理商，并在与PCI合伙史上无不良记录；公共代理是与PCI有交易史，且信用良好，实力一般，影响力一般的代理；重点扶持代理是有信誉保障，最后会形成对竞争对手的威胁能力。　
　　佳都国际对代理的支持涉及如下几种方面：1、全方位信息之提供，如佳都国际“根据地筹划”中的俱乐部筹划；2、指定专人对口支持代理，理解代理的需求，与代理一起制定销售筹划，拟定合伙目的、存货水平、广告与促销筹划、销售培训方案等，协助代理商以最佳方式运营；3、组织多种市场活动来协助代理商，如与代理商针对目的市场共同举办展示会、培训会、技术演示会、产品促销热卖等。　
　　佳都国际的渠