精益生产术语解释.doc

Labor Linearity (劳动力线性化)
一种在生产工序(特别是一种生产单元）中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的措施。按照这种措施，制造每个零件所需仁数，随产量的变化，可以接近于线性。
参见：投资线性化。
Lean Ent。
 
Buffer Stock (缓冲库存)
寄存在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内忽然增长，超过了生产能力时，一般用缓冲库存来避免浮现断货的问题。
由于术语“缓冲”与“安全库存”一般交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求忽然浮现变化时，缓冲库存可以有效的保护顾客的利益；安全库存则是用来避免上游工序，或是供应商浮现生产能力局限性的状况。
Change Agent (实行变化的领导者)
负责执行变化措施以达到精益目的的领导人。她需要有坚定的意志力和决心，来发起主线性的改革，并且坚持执行下去。
执行变化的领导者一般来自于组织外部，在变更初期，她不一定需要有丰富的精益生产的知识，这些知识可以由精益专家来告诉她，但她必须常常追踪、评估这些精益知识与否已经转化为新的生产方式。
A-B Control (A-B控制)
一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的措施，用于避免过量生产，保证资源的平衡使用。
图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或是传送带都不准运营：A机器已装满零件；传送带上有原则数量的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一种生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一种周期。
 
Process Village (加工群)
一种按照生产工序，而不考虑产品系列的生产布局方式。精益组织试着把这种过程重新部署为产品系列的工序。
下面的图解显示了一种自行车厂加工群和产品系列，这两种不同布局的对比。
参见：Mass Production（大批量制造)，Material Flow（材料流)。
Production Analysis Board (生产分析板)
一般是一块置于生产工序旁边的白板，用来显示实际操作与筹划的对比。
图例是一种工序筹划和实际产量的对比。当实际产量与筹划不符时，问题与发现的因素都记录下来。
生产分析板是一种重要的可视化管理工具，特别对那些刚开始走向精益转化的公司。然而，更重要的是，生产分析板是一种发现问题和解决问题的工具，而不是用来安排生产的工具。生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板，或者更恰当的说——是一种“问题解决板”。
 
Production Control (生产控制)
用来控制生产，和安排生产节拍的任务，以保证产品可以按照顾客规定、平稳的、迅速的流动。
在丰田公司，生产控制部门是一种核心的职能部门。当产量局限性时，加速生产节奏；当产量超量时，减少生产节奏。在大批量制造公司里，生产控制只负责诸如材料需求筹划，或是物流等孤立的任务。
Production Preparation Process(3P) (生产准备过程)
一种用来设计精益生产的措施的措施，可以应用在新产品或既有产品需要变更的时候。
一种跨职能的3P小组，一方面检查整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案，并把这些方案与精益准则进行比较。小组在订购设备及安装前，先使用简朴的设施，模拟生产过程，并进行虚拟检查。
对比：Kaizen(改善)，Kaizen Workshops(改善研习会)。
Sequential Pull System (顺序拉动系统)
一种顺序拉动系统——也就是一般所说的b型拉动系统。产品仅“按照订单制造”，将系统的库存减少到了最小。这种方式最合用在零件类型过多，以至于一种库存超市无法容纳多种不同零件的库存的时候。
在一种顺序拉动系统中，生产筹划部门必须具体的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一种生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表”的方式生产。然后按照顺序加工制造前一种工序送来的半成品。在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出(FIFO)。
顺序系统可以导致一种压力，以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作，必须理解不同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单规定的时间，否则必须保存足够的库存才干满足顾客的需求。
顺序系统需要强有力的管理，在车间里对它进行改善往往是一种有趣的挑战。
Supermarket Pull System (库存超市拉动系统)
这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称为“弥补”，或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序均有一种库存超市——来寄存它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取