（企业利润管理）降低本钱赚高利润.pdf

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（企业利润管理）降低本钱
费用相应增加 30－40％，
同时也会影响原材料成本。据有关专家分析统计，每壹种原材料或外购
零部件增加俩倍，采购费用下降 5－10％。如生产品种减少壹半，仅此
壹项，劳动生产率就可提高 30％之上，包括原材料成本于内的总成本能
够节省 17％。可是，如果大企业于整个生产过程的各个环节的衔接点上
处理得当，同样能够实现多品种小批量低成本的最佳生产运营效益。4、围绕科技进步，降低产品成本。企业成本竞争必须充分贯彻技术经济
原则，向技术管理要效益，这已成为国内各大企业的共识。从调查情况
见，壹些搞得比较好的企业均有壹套适合自身特点的技术和经济结合的
成本管理方法，他们于迅速降低成本、降低价格，取得市场竞争优势方
面的共同特点是围绕科技进步，不断降低成本。
为了适应现代成本会计的发展，必须实行全方位、全过程、全员管理成
本，使决策层和所有部门、单位均重视成本，人人关心成本，提高全员
成本效益意识和素质。具体可从以下方面着手：
1、努力提高管理创新和技术进步
虽然我们有激励创新的政策如合理化建议奖、技术进步奖，但这些政策
各个企业执行不壹样，标准不科学，甚至流于形式。过去我们较多强调
企业的应变能力，但应变能力是适应而非创新，因此应大力提倡企业的
创新精神，提高科研成果的转化率，使其尽快转化为生产力，最终取得
明显的成本效益。
2、加强策略成本管理
目前我们的产品缺乏真正意义上的竞争优势，其中原因是生产规模不经
济，生产建设投资高，产品能耗物耗高，这些因素基本均是于产品设计
和工厂建设过程中忽视策略性成本管理造成的，它们对成本影响深远，
于生产运营过程中难以改变，于今后的决策中，应高度重视策略性成本
管理，把策略性成本管理作为决策的必经程序。
3．加强生产运营过程中价值链的管理我们于成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管
理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值
大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，
成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及
物流的选择则是我们可优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因
此，企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析，通过价值链分析优
化资源配置。
●成本管理中存于的问题
目前，我国企业于成本管理方面仍存于许多较为严重的问题．
(壹)宏观成本管理体制不完善，监测不力，影响了企业建立健全内部成
本管理机制的主动性．
1、于国家对企业的直接管理变为间接管理中出现了该管而没有管的倾
向．表当下宏观成本监测、控制职能明显弱化，缺乏有效的成本社会监
督．
2．于财务制度上，规定把企业成本报表作为内部报表处理，不需向外公
布，佼国家对企业微观成本管理行为的调控失去了信息来源．甚至由于
不需要向外报送成本报表，有的企业干脆不编制成本报表：反为内部成
本管理服务也就成为空话．
3．于国家下企业经济效益考核和财务评价指标体系中，反映成本指标地
位的指标数量、权重明显降低，对健全企业内部成本管理机制难以起到
促进作用．于解决国有企业面临的困难中，采用租赁、拍弹性的壹面．刚
性是指企业为实现壹定的经济效益是指实现同样的经济效益，有可能会发生不等量的业开展成本管理工作留下了空间．成本管理是经济的各种
手段实现其主观愿望的过程．其目的于于实卖、兼且、破产等“外科手
术”中．而真正着眼和加强科学管理、建立、健全成本运行机制，从企
业内部管理是解决问题的“内部治疗”少．这种倾向，造成不少国有企
业面对困难不是向外找市场，而是壹味的向外争取政策支持(如减免税、
低息贷款)．这种“重外轻内”的倾向、也是严重影响建立企业内部成本
管理运行机制的因素之壹．
(二)不公平的市场竞争和不键全的市场经济秩序，削弱了企业加强成本
管理的压力和动力．
1．于多数企业进入市场经济轨道．成为竞争性企业的同时，仍存于计划
经济性质的垄断性行业和企业．某些垄断行业的企业．不依靠降低成本，
仅靠垄断权就可获得高效益，造成垄断性企业自身没有加强成本管理的
主动性，又挫伤了其他企业成本管理的积极性．