（薪酬管理）薪资方案.pdf

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（薪酬管理）薪资方案Evalua00 分以下的职位薪酬水平为
第壹级，200 至 400 分的为第二级，以此类推。
薪酬等级数目应视企业的规模和行业的性质而定，其多寡且没有的对的标准。
但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。相反，若数目过多，
会增加管理的困难和费用。
另外仍要给每壹等级均规定壹个薪酬变化的范围，或称为薪幅，其下限为等
级起薪点，上限为顶薪点。各等级的薪幅能够壹致，但比较常见的是随等级
上升而呈累积式的扩大。相邻等级的薪幅之间会出现重叠，这不仅是不可避
免的，也是必要的和有益的，能够使员工于某壹等级内获得较高的薪酬，从
而激发他们的工作热情。但重叠的部分不宜过多，否则可能会造成员工于晋
升后薪酬反而降低的现象。
(6)薪酬的实施和修正
薪酬制度壹经建立，就应严格执行。于保持相对稳定的前提下，仍应随着企
业运营情况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。由马斯洛需求层次理论我
们知道，生理需要是壹个人生存的基础。所以于激励员工的过程中，管理者要给员工们提供壹套令他们满意的薪酬体系。这对全面使用各种激励方法具
有奠基作用。
薪酬制度留住核心员工
员工对于薪酬的不满意是壹个非常普遍的现象。由于人们总是存于见重自己
价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得自己的付出
和薪酬获得的绝对值不匹配，就是觉得和他人的薪酬差距没有体现出相对价
值的大小。对于薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了壹种恶性循环：薪
酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作积极性不但没有提高，反
而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉公司且不能真正
以对公司的价值创造大小为给付薪酬时，作为于职场中颇具竞争力的这些精
英，就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬管理折射出企业于薪
酬管理中所存于的俩大失误：壹是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，
二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。
壹、薪酬制度的政策性倾斜
有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能壹定是和企业
战略发展导向壹致的。企业的管理者能够通过确认组织中薪酬最高的那部分
员工（相对于市场上的薪酬水平，而不仅是和企业内部相比）所具有的性格
特征、表现出的行为和能力是否和实现战略目标需要的相壹致来判断薪酬制
度的有效性。
1、关注核心人才薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人
力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平和感受，从而达到激励留住核
心员工，支撑组织战略实现的目的。组织的核心人力资源能够用右图的三维
模型来体现：
首先是岗位价值高。岗位的价值于不同的战略导向下会存于较大差异，以生
产制造企业为例：如于市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企
业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉和营销能
力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。
其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持
良好的业绩水平，于岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。
最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的
基础，但现有能力水平只是能力强的壹个方面，想成为组织的核心人力资源
仍必须具备进壹步开发和提升的潜能。
岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员，
企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。
2、激励关键行为
不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。壹般来说，处
于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标；而处于成熟期
的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企
业于对之上岗位明确薪酬定位的同时，仍要合理设计其薪酬结构及岗位绩效
指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效
指标对组织战略的支撑作用。刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，可是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才
的目的呢？根据多次于企业开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意
的主要原因不于于绝对值的偏低，而于于相对值，引发员工流失的主要原因
也是薪酬的相