海底捞，一个来自四川简阳的火锅店，迅即火遍了京城。它是如何从极其平凡的火锅大战中 异军突起的，它是如何从竞争惨烈的京城餐饮混战中立稳脚跟的，个人认为，服务管理乃是 其独特杀手铜之一，海底捞对于服务的重视已经渗透到了他运作的各个环节之中……1工的父母，优秀员工的一局部奖金, 每月由公司直接寄给在家乡的父母。要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上, 还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单 权。不管什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费 用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就 是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质 待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们 希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名 员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可, 普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。海底捞把培养合格员工的工作称为 “造人”。张勇将造人视为海底捞开展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有三个指标, 一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，三是员工流失率，同时要求每个店按照实际需 要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的开展战略值 得不少中国企业借鉴。
北京是中国的政治文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风 格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜……竞争激烈, 消费者笑，火锅店老板愁。很多火锅店在北京活不过三年。2004年2月，一家名不见经传 的四川火锅店也进京凑热闹来了。起初，他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人 们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏 天竟然有食客排长队！要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡 的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让局部员工回家歇着。可是这家店居然还 要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。这个其解的缔造者就是一海底捞。
海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招数赢得“见多识广”的首都火锅爱好者的 青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？ “这里的服务很“变态”。在 这里等着有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全 都免费啊！ ”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女 生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料 套。”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我 感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”.・・・・・
仅凭这些，就能在北京站住脚？开餐馆的人都说，开一间店容易，开二家店难，开三间 店不死才算有本领。有人满心疑惑，有人等着看戏。很快海底捞第二间店开业了，同样火爆, 第三间店、第四间店・・•…短短四年、海底捞一口气在北京开出了
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