绩效管理指南.docx

目录(mùlù)
绩效(jì xiào)管理的基本
绩效管理(guǎnlǐ)的流程
绩效管理步骤(bùzhòu)与诠释
A
C
D
绩效管理是一个持续过程
P
一、绩效管理(guǎnlǐ)的基本理念
公司各层管理会负责组织研讨并形成明确的概要文档（战略思想与战略目标/计划），在《绩效管理手册》中予以表现
第二步：依据经营计划/目标，确定关键绩效指标。这种可以按四类描述
——财务指标:，要回答：我们应怎样满足股东？
财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。
可以划分为四个不同的类别：
资产利用
股东价值
收入与增长
股东价值
资产利用
收入与增长
成本/生产率
成本/生产率
——客户(kè hù)指标
要回答：客户对我们(wǒ men)的要求是什么？
客户指标的选择应该来自(lái zì)于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。
市场份额
可以(kěyǐ)划分为五类：
市场份额
留住客户
赢得新客户
获利率
获利率
赢得(yíngdé)新客户
客户满意
保留客户
客户满意
——内部经营过程指标
要回答：我们必须擅长什么？
内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。
可以分为三个类别
确定客户需求
运营流程
产品/服务
服务流程
客户服务
研发流程
信息/开发
客户满意
研发流程
运营流程
服务流程


——学习(xuéxí)与成长指标
要回答：我们如何持续提高能力(nénglì)并创造价值？
组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关(xiāngguān)的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。
可以分为(fēn wéi)三个类别：
员工(yuángōng)保留
员工生产率
员工满意
员工生产率
员工满意
绩效任务责任表
关键绩效指标 权重 目标 考核要素 能力发展要求
技能发展
文化改善
员工满意
注意(zhù yì)：
关键(guānjiàn)绩效指标是对公司战略目标的分解，并随公司的战略演化而修正
是公司(ɡōnɡ sī)战略/计划实现的关键驱动因素
是对重点经营(jīngyíng)行动的反映
由公司高层领导决定并被被考核(kǎohé)人认同与共识
由人力资源部负责对确定的绩效指标和衡量标准/要素，在《绩效管理手册》中予以表现
第三步：将公司关键绩效指标进行层层分解，落实到具体责任部门/人。
上一级的关键绩效指标是下一级关键绩效指标确定的指明灯/标杆
下一级的关键绩效指标/目标是上一级绩效目标实现的驱动力量/因素
上下级绩效指标应保持价值与目标的一致性
典型举例：

总经理
营销总经理
区域经理
销售代表
利润额
销售收入；成本
销售量；成本
客户拜访效益，成本
市场覆盖率
市场发展计划与落实
渠道选择与发展
渠道管理

总经理
人力资源总监
人力资源经理
人力资源主管
人力资源队伍建设
关键岗位人员到位率
招聘渠道管理有效性
招聘渠道发展与招聘效率
人力成本
单位工资收益率
人力资源配置合理性
人力资源配置方案
注意：
绩效指标的确定自上而下进行，上一级具有绝对的权威
绩效指标、衡