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榜样篇：他们是这样走过来的
崔 艳 王 卓 邱小立 兰茂勋 中国近年来涌现出了一大批出身于营销精英的CEO们,如后现代城的吴江、蒙牛的牛根生、联想的杨元庆、亚信的张醒生、乾坤时尚的孙陶然、美格的俞翠薇、格兰仕的梁昭贤……这些营销术优势,但是也有一个致命的劣势,他们往 往容易陶醉于技术当中,在研发过程中,容易把自己的研发成功看得比市场的需求更重要。这与已经发生变化 的市场环境是相当不符的。当年,蓝色巨人IBM就是因为过于自恋于技术优势,让惠普、戴尔这些小字辈借助市 场策略乘机崛起。所以,在这种情况下,需要一位新的领导者,以帮助亚信突破公司管理的思维方式和行动定 式。亚信董事孙强说得更加直白,“亚信需要一位能带来合同、能打单的市场型经理。”

他们出色的营销 表现是决定性因素

大多数中国企业目前在“企业生命周期”中都处于快速发展的时期,在这样的时期,会打造品牌、会营造市场的营销人能够很快地建功立业,赢得企业的青睐。
另 一方面,在产品同质化、技术同质化越来越严重的中国市场,只有贴近消费者、了解消费者需求的企业才能做 大、做强。这种外部环境和企业需求为广大的营销人员的快速发展和提升提供了绝佳的机会。
奥普原CEO马悦上 任之初,媒体关注的焦点不约而同地集中在一点上:这位奥普的新掌门人原来竟然是奥普公司的西安代理商。
1995年,马悦刚刚经销奥普公司的产品―― “奥普浴霸”时,奥普在中国市场才刚刚冒出头,但业 务主要还是集中在中南部市场,北方市场一直挤不进去,而公司的整体营销计划也基本等于零。马悦分析当时 的情况是,“像西安这样的北方城市,当时普通居民拥有家庭独立卫生间的都少之又少,而且基本都普及了暖 气,不会花几百块钱在浴室里安个大灯泡,所以对于浴霸这种产品根本就没有需求。”
营销大师们说过,需求 是可以创造、消费者潜在的需求是需要营销人挖掘的。马悦和奥普抓住了当时消费者随着生活水平的提高,希 望在家里舒舒服服洗澡的心理,打出了“洗浴进入光暖时代”的概念,强调了浴霸具备照明和取暖的双重功效 。浴霸市场渐渐产生以后,在市面上出现了很多低价杂牌来争夺奥普的市场,马悦认识到人们在洗浴时非常需 要安全保障,打出了“因为专业,所以安全”的口号。为了配合这个广告诉求,马悦要求杭州奥普总部在奥普 的灯泡等零部件上打上了“奥普专用”的字样,使奥普浴霸以专业洗浴设备的新面貌出现在消费者眼前。安全 牌果真奏效,奥普就此稳固了浴霸产品老大的地位。
其后,马悦转战北京,再一次从零开始,一举攻下了整个 北方市场。到了2000年,北方市场占到了全国销售额的20%,马悦在北方市场的举措成了奥普公司的 样本,马悦本人也经常被奥普公司邀请去给各地经销商传授经验之谈。
马悦出色的市场营销能力深得奥普创始 人和董事会的赏识,他们邀请马悦担任奥普公司的领军人物。
而现任婷美CEO的赵强一直是策划营销界的香饽饽 。从百龙矿泉壶到名人记事本,赵强的营销策划都被业界认为相当成功,有些已成为经典案例。
在商务通几乎 成为中国掌上电脑(PDA)市场代名词的时代,名人作为PDA市场的后起之秀,面对商务通这样一个超强对手和 一群以摩托罗拉、联想等大企业为资源后盾的竞争者,名人丝毫没有优势可言。但赵强通过一系列的营销手段 ,运用“比附战略”,针对商务通的连笔王,名人推出智能王,巧妙地将商务通强大的品牌影响力移植到了自 己的身上,并通过技术形象的不断塑造,赢得了公众的认可。在连番的价格战下,名人最终成为PDA市场的领导 品牌。谈起这段历史,赵强说“名人”已经有了一个很好的产品,但缺少营销这一因素,而他通过组建一支专 业的营销团队,补齐了名人营销的短板。

营销经验并不是他们的全部

作为一名优秀的企业领军人物,只有 营销能力和经验是远远不够的。这就是为什么在一 项国外的调查中显示,只有5%的营销总监最后登上了企业金字塔的顶端。还有一些营销人,虽然进入了高级管 理层,最终却抱憾而归。
补齐营销以外的企业管理知识、技能与经验是凿开从营销人到高管层天花板的利器。
张醒生说,“我毕业于北京邮电大学无线电专业,从助理工程师到工程师一步步做上来,对技术、对电信行业 都有很深的了解和经验,不然亚信也不可能选择我。”
作为一名空降兵,张醒生到亚信以后对企业发展方向和 企业的内部结构都进行了大规模的调整,这其中肯定涉及到了公司每一个人利益。空降兵水土不服之事绝对不 是个别例子。如果不是张醒生具备出色的与董事会沟通、与下级员工沟通的能力,亚信很难在短时期内做到平 稳顺利的过渡。
而赵强则坦言,频繁的跳槽使得自己学得更多、经历得更多,身价也