财务共享中心初建过程中的问题及对策探讨.doc

财务共享中心初建过程中的问题及对策探讨
摘 要 改革开放以后,特别是20世纪90年代以来,我国经济总体上呈快速增长态势,一大批企业在完成原始积累后,越来越多的企业呈现集团化发展,或同一控制人控制多个会计主体。近几年来,随着经济不能解决既定的问题、实现既定的目标以及能帮助企业实现哪些成效。在实践中,有时候做加法,有时候做减法,在探索中前进。原来档案存放于各个分支机构或子公司,在集中到财务共享中心后,财务共享中心初期会变成一个档案中心,工作效率可能在一段时间内比原有管理体系要低。这些情况的出现都与目标定位不清晰、职责不清有关。
(四)原有相关流程会制约财务共享中心的建设
原有制度体系内的标准化、流程化动作经过多年的实践,已经得到强化与记忆,并形成了部分既得利益者,而在建立财务共享中心后,老标准、老流程不一定符合新的内部控制标准与要求,必须重新修订。在初创期,可能会将原有的制度与流程平移过来,原来没有暴露出来的风险如果在共享中心操作后出现新的风险点或合规性问题,其造成的相关后果会由共享中心担责。
(五)财务共享中心初建绩效不明显、部门地位不高
财务共享中心建设是一个漫长的过程,对初建企业来说,需要更长的时间摸索与调整,与最初计划书认定的全面建成的效果或理想状态可能会存在较大的差距。由于大部分人追逐短期利益或相关工作未取得实质性便捷,初建阶段的成果與目标对比有明显的差距,所以财务共享中心的员工时常被人误解,共享中心部门绩效并不突出。 四、财务共享中心初建问题的解决对策
(一)统一意识、文化先行、砥砺前行
在建设财务共享中心前,要集思广益,特别是财务共享中心属地以外的分子公司、核算单位,要充分听取其不同意见与需求,充分阐述共享中心建设的重要性与意义。公司决策层在决定成立财务共享中心后,要宣贯指导思想,讲明利害关系,要在思想比较统一的情况下开展工作,使共享文化深入人心,即使有不如意的地方,也要克服困难,共同砥砺前行。
(二)培养人才、矮中取长、树立标杆
在决策层做出成立财务共享中心的决策后,公司要在第一时间搜集行业内财务共享方面的人才,在遇到困难得到他们的帮助与指导。要加强财务共享内容、业务构成等外部培训,使公司拥有懂业务、财务,还懂一定IT知识的人才,并能协调各单位、部门。既要有复合型人才,也要有基础专才,取长补短,为企业所用。对暂时跟不上节奏的原有员工,通过树立标杆,促使其向标杆学习,并加强内部理论与实践培训,促使其转型、提高,尽量将每个人的优势都发挥到极致,在财务共享中心内部形成良性竞争,营造良好的竞争氛围。财务共享中心员工水平整体提高,可为下一步升级财务共享中心打下良好的基础。
(三)规范内控、优化流程、控制风险
财务共享中心从某种意义上来说,是一种新的财务管理模式,原有的業务流程并不一定符合新的管理模式,需要建立、修订、完善一整套内部制度,建立、健全内控体系,明确责任。建立、修订、完善一套内部制度相应的内部流程,明确各环节审核、审批时效,在开始执行前要开展集中业务培训与示范,确保不低于原来的管理效率,相关流程的建立、修订遵循先易后难的原则,按制定的时间计划表稳步推进。提高业务在具体实施、处理过程中的共享、开放性,实现事前、事中的风险管理。
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