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华为项目管理法
了工作任务，你才能针对性地配置项目成员，然后再为他们分工，从而纠正杂
乱无章的工作状态。
对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适
当的轮廓之前即草率开始执行，而最终导致措施方案只目标。


第2章 项目团队
你不可能懂得一切！大小项目，应该是项目团队所有成员努力的结果。
1、明确项目团队结构
团队结构是指团队成员的组成成分，是团队协作工作的基础，在队形保持中
起着重要的作用。项目团队结构不是一成不变的，它应该根据具体的情况有所变
化。项目经理应该有这样的意识，让项目结构适应项目工作的发展。
2、估算项目团队规模
在共同完成一项任务时，随着群体人数的增多，每个人作出的贡献将减少。
对此，心理学家解释说：当要求个体单独完成某项任务时，他的责任感就会很强，
就会对该项任务作出积极的反应；当要求一个群体共同完成某项任务时，完成任
务的责任由大家共同承担， 分担在每个个体身上的责任就会减少，群体中每个成
员的责任感就会减弱，，因而也会降低自己的女里程度。
既然责任分散在很大程度上是由分工不明确、职责不清晰造成，那么，项目
经理在分配任务时就应该明确各个成员的职责，把责任落实到个人，这样就能极
大地提高项目团队执行的效率。反之，责任不到位就会出现责任分散的现象，项
目经理布置下去的任务多半不会被很好地执行。
项目经理在确定项目团队规模的时候，要评估每个人完成工作的能力，做到
量力而行。无论是员工还是管理者，都要学会正确评估自己的工作能力，学会减少责任，确保有足够的时间和精力把事情做好。
3、挑选合适的成员
每个人都有各自的优势和不足，而且我们同时也知道，做一个项目并非总是
需要经营组合。在现实的切企业管理活动中，真正能够产生项目价值的团队常常
是那些注重人才搭配而不是专门挑选拔尖人才的项目团队。
尺有所短，寸有所长。用唯物辩证法的观点来说，就是每一个人的身上都会
同时又长处和短处或优点和缺点。因而，作为项目经理一定要牢记：十全十美的
人才并不多，选人切忌求全责备。只要他们能够在项目运作中发挥自己的优势和
价值，就可以将它们纳入项目团队。
4、跳出印象怪圈择人
人们对社会各类的人有着一定的定型认知。鉴于第一印象的偏颇性、误导性，
加上这一现象又是确实存在的。作为项目经理，明智地反思你对员工的印象是有
必要的。
总之，无论“偏见”在多大程度上符合事实，对管理工作都是不利的。这种
不利的重要原因就在于，管理者会借由偏见更多地关注员工的不足，而不是潜能
或发展性，从而降低管理者在教育培养上的投入，从而形成一种恶性的互相抵触
的管理氛围。
5、敢用一技之长的人
项目经理在组建项目团队的时候，不能只关注一个人的短处，也要关注一个
的长处。因为人才没有等级之分，只要为他们创造条件，他们就能够充分发挥自
己的优势，最终在项目团队中有所作为。
6、挑选尽职尽责的成员
一个人责任心如何，决定着他在工作中的态度，决定着工作的好坏和成败。
有了责任心，员工才会认真地思考，勤奋地工作，细致踏实，追求完美，才会按
时、按质、按量完成任务。
项目经理在组建项目团队时应该意识到，团队需要的是他们的才能，而不是
性格。只要员工在项目团队中尽职尽责地工作，也愿意与项目团队的其他成员相
互合作，项目经理就可以考虑将这些人纳入项目团队。
7、根据各自的特点进行组合
无数的管理实践证明，欲打造出一支高效的工作团队，管理者就要根据员工
各自的特点进行组合，将“不同类型的头脑”集合起来，相互学习，相互促进。
如此，工作就会轻而易举地完成了。
在用人过程中，熟悉并掌握人才之中的互补定律是十分必要的。在企业经营
中也是这样，人往往是个有所长，而经营者需要各种人才。这就要求管理者把他
们都放到相应的岗位上，让各种人才相互配合，从而形成一种最佳的企业整体经
济效应。
8、增进成员之间的了解
在项目成员进入团队之后，策划一些让大家相互熟悉的活动，以增进项目成
员之间的了解。项目结束了，项目经理也可以准备一份完整的项目大家庭档案，
把项目工作中的一些有趣、温暖的画面呈现出来，