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员工培训计划书-工作计划
员工培训安排书-工作安排
　　培训胜利与否的秘诀是∶确定培训的基础是什么?假如培训安排的制定，完全是以管理者所认为的职工“应当”感爱好的东西为基础，那么基本上可以有把握地预言，参与学习者的看法肯定颇为冷淡。相反员工培训计划书-工作计划
员工培训安排书-工作安排
　　培训胜利与否的秘诀是∶确定培训的基础是什么?假如培训安排的制定，完全是以管理者所认为的职工“应当”感爱好的东西为基础，那么基本上可以有把握地预言，参与学习者的看法肯定颇为冷淡。相反，假如培训安排是在常常了解培训对象的须要和爱好基础上制定的，那么肯定是个旺盛胜利的安排。
　　很多人(包括管理者和教化工作者)往往拿儿童教化的那一套，移用到成人教化上面来。假如对象是儿童，你可以吩咐他们学这些那些，“否则，有你好看的”！成人却是“有”东西须要“学习”，以便能够生存、就业、华蜜等等，儿童基本上是强制学习者，假如他们不去学他们应当学的东西，社会就要惩处他们。然而，成人却是自愿学习者，这就是说，假如他们不去学习他们应当学的东西，社会不会(至少是不会干脆地)惩处他们。儿童教化和成人教化的关键差别也正在这里，这些差别将极大地影响学习的内容和方法。
　　然而，很多培训管理者总是忽视这一环节的重要性，他们往往凭自己的感觉行事。一种特别典型的状况是∶那些敏感的、有责任心的人力资源管理者感觉到自己企业的某些弱项，看到了培训的必要性；然后，在没有对培训须要作清楚界定的状况下，就与培训机构商讨培训的详细内容，如课程、时间支配等等，并以自己的阅历和理解作为取舍的主要标准。这种过于急躁的做法往往导致培训效果的不志向。
　　这些管理者往往会很确定地说∶我当然知道我们单位的须要是什么，否则也不会要求做培训了。若对这种自信加以剖析，就会发觉问题出在以下几点上∶
　　一、对须要内涵的理解∶
　　“我们”当然要有“培训的须要”，但从效果上来讲，更重要的是要有“详细培训什么的须要”，亦即“由须要引发的、明确的培训目标”。没有对这些详细内容的深刻分析，所谓的：“须要”就仅仅是笼统的感觉而已。须要必需详细化、明确化、目标化，这是逻辑上必不行少的环节。
　　二、以推想、而不是深化探讨来实现须要的详细化∶
　　这些管理者在没有对企业内部的不足进行科学探讨的状况下就做出推断，选定某些认为要培训的东西。这里简单犯的几个错误是∶
　　本身学识、眼界、阅历的限制；
　　对形势的误判；
　　不正确的假设；
　　错误的推理过程等等。
　　这样做出来的培训项目设计就很难有效地满意