[人力资源]第十二讲：人事理论.pptx

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第四篇
人事篇
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管理学知识框架
信息沟通也有利于组织与外部环境的联系
外部环境
企业管理知识
个人或单位对企业的要求和对投入要素的使用
第1篇：全球化管理的理论和实践基础
计划（第2篇）
组织（第3篇）
人事（6）对候选人所提供的材料予以核对和核实；
（7）有些单位需要进行体格检查；
（8）最后，根据结果做出同意聘用或者通知人选没有被聘用的决定。
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2、面试
克服面试中的缺陷：
对面试人员进行培训；
面试人员应该有准备地提出适当的问题；
请几个不同的面试人员进行多次面试；
面试只是选拔过程的一个方面，可以作为补充的材料包括申请表、测评结果以及列举的推荐人的材料。
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3、测评
内容：智力测验；水平和悟性测验；业务考核；个性测试；
局限性：
把测评作为衡量竞聘人特点的唯一方法是不准确的，必须参照了解其全部经历；
采取测评方法的人必须懂得测评目的是什么，有什么局限性；
将测评方法在企业现有的人员中试用；
4、应该由某方面的专家来主持和解释测评的问题。
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4、评价中心
一个典型的人才评价中心会要求候选人做以下活动：
接收各种心理测评。
以小组形式参与管理游戏活动。
参加“封闭式”练习，要求他们处理在管理工作中可能遇到的各种问题。
参加无人领导的小组讨论。
就某一特定的题目或主题做简短的口头表述，通常是向一位虚拟的上级推荐一套好的行动方案。
参加其他不同的练习活动，如准备一份书面报告。
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5、选拔过程的局限性
（1）没有一个十全十美的方法。认真选定的选拔标准也不能绝对地预测候选人的工作绩效；
（2）测评本身是有局限性的，特别是心理测评；
（3）时间和成本的矛盾。
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第12章
绩效考评和职业生涯战略
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一、选择考评的标准
1、传统的方法
根据个人特征和工作特点来考评管理人员。
2、目标绩效
根据预先确定的可考核的目标来进行考评。
3、管理者绩效
以管理者标准考评管理人员。
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传统的特征考评方法
个人特征
与人相处的能力
领导能力
分析能力
勤奋程度
判断力
创造性
与工作有关的特点
业务知识
完成任务的能力
生产成本效果
能保证计划和指令的实施
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对考评工作的不同看法
1、客观评价与主观评价
2、判断与个人考评
3、以往绩效评价与未来发展
三种检查方法
1、综合检查；
2、进程或定期检查；
3、连续监控；
二、按可考核目标考评管理者
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三、按管理人员标准考评管理者
最佳的考评办法：用管理的基本方法和原则作为考评的标准
管理人员是否按预期的结果给下属授权？
管理人员是否不在那些已经给下属授权的领域制定决策？
管理人员是否定期教导下属或确保下属理解直线和职能关系的实质？
组织
管理人员制定的部门可考核的长短期目标是否与上级的和公司的可考核目标相一致？
在选择备选方案时，管理人员是否对那些影响解决问题的关键因素有所了解，并给予重点关注？
管理人员是否定期核实计划，以确保计划与目前的期望值相一致？
计划
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四、小组评价方法
包括以下步骤：
1、选择与工作有关的标准；
2、开发可以观察到的行为范例；
3、选择4到8个考评人（同行、同事、其他主管、直接上级）；
4、准备适合这项工作的考评表；
5、考评人完成考评表；
6、综合各种考评结果；
7、分析考评结果，并准备考评报告；
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五、制定职业生涯战略
个人简历
长期个人目标
和职业目标
环境：
威胁和机会
个人优点
和缺点
职业生涯选择
连续性测试和战略选择
短期职业生涯目标和行动计划
权变计划
职业生涯计划和实施
进程监控
反馈
资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，2004
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第13章
管理人员的培养
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一、管理人员的培养过程和培训
未来需求
现任工作
实际绩效
要求的绩效
差距：绩效评
估确定的要求
下一任工作
当前能力
要求的能力
差距：潜在
评估确定要求
技术和方法的改变要求新的能力
高层管理人员确定的附加要求
个人培训要求
企业培训要求
在职培训
内部和外部培训
组织发展
资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，2004
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二、管理人员培养方法：在职培训
1、有计划地推进
是一种能给管理人员提供清晰了解自己发展途径的方法，管理人员知道他们目前所处的位置，也明白他们将来可能达到的目标。
2、岗位轮换
目的是拓宽管理人员或继任管理人员在不同的企业职能方面的知识。
（方式：非监督性工作；观摩工作；在各种管理培训岗位工作；担任中级助理工作；不固定地轮换到诸如生