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员工激励的技巧
员工激励的技巧

党军沣 4月23日 郑州 智联公开课
领导者言行一致是最好的激励——员工不听怎么说，只看怎么做（游戏，请按我说的，但是受到员工的反对，推行不下去，但是高出5000的话，老板不乐意，方法1：可以借公司整体加薪或调薪的时候，把增加的部分作为绩效考核，可以顺利推行，方法2：考核部分不超过正常工资时，可以允许超100分，方法3：羊毛出在羊身上，把考核去掉的那部分作为某种形式再奖回去，并明确告知员工，同时还能有奖回去的能力。
指标设置
设置关键岗位指标即可，根据工作重点分析，抽取设置指标，日常建立岗位的考核指标库，例如招聘专员指标设置，能反应招聘专员的指标有：
招聘到岗率：这个指标反应工作的最终成果，不多讲
面试到位率：这个指标是反应工作的过程的一个指标，能通过过程反应招聘专员的实际工作能力，面试到位率高可以反应专员在筛选简历和沟通的综合能力好
通知内容：该指标直接影响其他两个指标的水平，可以设定那些内容是必须通知的，招聘专员按照设定内容通知，可以缺的较好的效果，对于想省事简单通知的情况，面试到位率必然极底，示例：（见党老师《实务招聘面试技巧》课程。
数据收集
在设置指标的时候，就要确定数据搜集来源和统计办法，仍以招聘专员为例，招聘到岗率的数据来源为档案管理人员提供每月入职人数，面试到位率由专员提供，要求每次面试约洽之后，上报已通知同意面试名单，面试之后上报实际来面试的名单，通知内容的数据可以把问题设置在应聘人员登记表中，且为必填项目，由前台监督并提供统计数据。
考核评价
根据对员工离职原因数据统计显示80%的离职与直接上级有关，因此考核时，相同的考核表，员工和上级都要填，从双方对相同考核项目的不同评价中去面谈，但是最好不要让员工知道该事项
面谈
从考核评价中得到的差异出发去谈，面谈时绩效考核中最关键的一步，一个不进行面谈的绩效考核，只是做了该项工作的50%，做绩
效考核一定要面谈，具体实施有7步：
主动告知谈话的目的：不是评价人的好坏，是评价工作做得如何
谈话内容：主动承认自己的问题
请对方谈谈对他绩效的看法：认真倾听，记录，调整和补充你事先根据考核表所准备的面谈思路和内容，更易于员工接受
就他所谈给出纠正：从你的工作经历、公司的要求等方面纠正员工的一些错误认知和做事方法
请他谈谈对你的期望：认真倾听、记录，并根据客观实际需要履行
确定下一期的绩效指标，指标应是高于上期成绩且员工通过努力能达成的，如果是极努力还不容易达到，员工容易失去努力上进的激情，就达不到考核的目的
结束：重复双方改善的地方，真诚的告知员工，有什么问题及时寻求你的支持，你会努力帮他达成下一期的绩效目标，友好结束。同性别面谈时可以有一些肢体动作，传达你对员工的信任和期盼之情，让面谈结束的气氛更融洽。例如拍拍肩膀等。
薪酬管理中的激励
薪是物质层面的 酬是精神层面的
在薪酬差不多或稍微少一点的情况下，更多员工更在意精神层面的东西，详细见不花钱的激励中的一些内容。
找到员工的需要（如何了解员工的需要，60、70朋友圈，80QQ、QQ签名，空间等，90员工看陌陌，找到员工工作的动机）
引导员工工作动机（价值观），（有一个企业老板看到一则美国老太太背石头子修路20年如一日的故事，想放映给员工看，让员工以此为榜样进行学习，这个思路会让员工极度反感，引导给员工一个意思就是老板就是想让我们白干活！！！！具体实施可以这样：现在公司找一个类似的员工进行表扬，表彰，树立榜样，让其他员工看到结果很美好，都羡慕这个榜样的时，再播放这个故事，就是一个好的引导，员工知道这样做能有什么结果他就愿意接受这种观念或方法方式。
管理形成闭环，重复该路径：管理者下达指令，员工反馈结果，管理者检查结果，管理者表扬员工，员工就能越来越提高，如果员工不反馈，管理者不指正，就没有执行力，如果员工反馈了，管理者不检查，员工就不会认真去做，因此，各项工作的安排要行程闭环，员工才能得到不断的激励，不断提升
心理契约（激励的重点）：员工内心认为企业应该实现的约定，了解员工内心真正的期望，针对真实的心理，采取相应的措施进行激励，（员工在不同的时期离职，在某种程度上反应了他的心理契约没有实现：
1周离职的，他收到了其他公司的录取通知，
1个月离职的，他对薪水不满意或对工作内容不满意，
3个月离职的，不适应环境和企业文化，
6个月离职的，领导不重视，
12个月离职的，没加薪，
36个月离职的，没晋升
不花钱的激励
赞美，要真诚、细致、具体，中国人的特性，直接赞美有的人不习惯，他们更喜欢