银行网点转型工作总结.docx

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银行网点转型工作总结
xx分理处现有员工9人,其中主任1人,会计主管1人,后台主管1人,大堂经理1人,低柜区柜员1人,高柜区柜员4人。xx 分理处 转型是自我加压,奋力争取,追求探索,历经
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银行网点转型工作总结
xx分理处现有员工9人,其中主任1人,会计主管1人,后台主管1人,大堂经理1人,低柜区柜员1人,高柜区柜员4人。xx 分理处 转型是自我加压,奋力争取,追求探索,历经3个多月的“磨难”,在“润物细无声”中,一步一个脚印闯过来的。目前转型的成果受到了上级领导的表扬,实践证明转型成效也是走到了全省行营业部的前列。回想xx转型所走过的路,确实是走过一条弥漫险峻和坎坷的艰辛路程,但辛勤的汗水终究换来的是今天转型“柳暗花明又一村”的新境界。
其实一开头,我对转型也存有抵触心绪,但真正下决心从思想上迫切追求转型,是从二季度会议刚刚终止。当时xx所面临最大的困难是大客户不断的流失,眼看着大客户不停的流向招行、建行,但由于当时xx系统并不支持基金等优质产品营销功能,手续费优待条件又受制于上级行政策,排长队现象日益严重,当时我一向在探求一条能维护和挖掘大客户的求生良方。网点转型使我一下子找到了救命稻草。可当时xx转型难啊,一共才3名前台柜员,转型任何一条规定都能把百花禁锢的死死的。所以当时行里第一批转型没考虑到xx,我是连最想的第一批培训都没赶上,心里真是急啊,可又不好对行领导讲。结果是心一横,干脆来个有条件要转型,没有条件,创造条件也要转型。别等着行里给全人、财、物时再转,自己先摸着石头过河的干吧。当时就信“有志者,事竟成”。其实网点转型不是难在人员的缺乏,难在你的员工肯不愿愿和你一起去拼、去闯,去用辛勤的汗水去杀出一条血路来;
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难在员工是不是真正明白,转型是农行脱胎换骨式的一次革新,是抉择农行未来命运的一次革命;
难在员工是不是真正明白转型不仅仅是服务形式上的转变,这是功在当代,利在千秋的大事。我当时考虑了好几个晚上,结果是相信解决xx员工的思想工作,总比过去做安保部那那些汉子好做吧。其实也没什么高招,一是利用晨会时间,按行长讲的,借用文革一句时髦的话就是转型工作要“每日讲、月月讲、年年讲”,讲得深入人心,结果我干脆连格言都贴到了厕所里。二是逐个找员工谈心,真正走入他们的内心,了解他们对转型的真实想法。等到大家思想达成共识,众人拾柴火焰就高了。所以转型是个细法活,万不成单打独斗。大家只有思想统一了,员工才可能听你的话,才能信任你,跟随你,拥护你,甘愿受苦受累支持你。三是真正从内心里关切职工,职工安危冷暖都要时刻挂在心底。员工有不顺心的事,你要做好心理医生。要擅长察觉每一名员工的发光点,实时举行表扬。譬如h把账表室整理一遍。t主动把纸篓清洗一次,我就利用晨会表扬到:“能把最平凡的事做好,这就是最大的不平凡”。四是财务公开,我从不让员工垫费用。每一个人,每一项赏赐,是用什么公式计算出来的,一切公开,大家是心服口服,知道下一步该往那些产品上用力。五是要舍花一些费用,转型大的工程是行里出钱,小的东西还是要自己解决。对员工我是连卫生纸都给他们打定好,将心比心,有了志同道合的员工,还有什么困难不能抑制呢。所以转型。思想发动是第一步。
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其次步:完善转型功能。xx大量功能譬如基金、个人存款证明等系统都不支持。行长协助找省行里的人,个人部、计财部也大力协助,我也是登门访问找省市行领导同志,真是把公事当成私事办了。最终历经九劫十八难,大片面功能算是开通了。
第三步:带柜员去建行、招行、中信参观,晨会大家共同谈体会,叽叽喳喳,一开头还讲困难,逐渐就转到如何抑制困难上去了。
第四步:主任真正泡在大厅里,在做好分流客户,引导客户的同时,了解高端客户的不满,选准为下一步转型方向。
第五步:集思广益,探讨xx如何区分上下柜区业务,做到不违章、不违规,有利于营销。
第六步:找领导寻求制度上的扶助。譬如主任能授权么?二级主管能办概括业务么?这其中,我特别感谢经理,她很支持我只要是在风险可控范围之内,可以大胆去闯,遇到概括问题再做谈判,也算是给全行转型内控上探探道。
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第七步:在上级行概括转型实施观法没有出台的处境下,先根据xx实际,出台一个xx分理处大堂经理考核手段和服务流程。目的是解决基层员工最迫切的利益调配问题,让大堂经理和前台柜员放心大胆的去探索。其实服务流程就是专为高端客户服务的试点。
第八步:到省行营业部找工会主席,寻求xx主营VIP客户服务时,寻求9 5599 免投诉的