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3个招聘KPI有啥侃的
责人才是主导者。所以,用人部门负责人应该为招聘的最终结果负责。这样一来,老外的公司里,用人部门负责人称为“HiringManager”,而负责招聘的HR被称为
“Recruiter”。再者,在招聘流程中,用人部门3个招聘KPI有啥侃的
责人才是主导者。所以,用人部门负责人应该为招聘的最终结果负责。这样一来,老外的公司里,用人部门负责人称为“HiringManager”,而负责招聘的HR被称为
“Recruiter”。再者,在招聘流程中,用人部门负责人和负责招聘的HR的职责也不一样:发生招聘需求时,用人部门负责人要对所招聘的岗位提出具体的技能、经验、知
识等要求,而负责招聘的HR只是协助撰写和发布广告,搜索简历;到了筛选时,用人部门负责人要去面试候选人,而负责招聘的HR只是筛选简历和安排面试时间和地点;面试之后
,用人部门负责人与拟录用者确定职责,而负责招聘的HR只是负责工资福利的敲定;最后入职时,用人部门负责人要为录用者提供部门内的岗位培训,而负责招聘的HR只是做好入
职手续和入职培训。从这个流程中,就可以看出来,负责招聘的HR在招聘流程中不是主导者,而是一个助理,起到真正作用的,是用人部门负责人!为何我要把这个指标放在第一呢
?中国人都是讲究人际关系的,在招聘这事上,人际关系融洽,来自于两个方面:一是用人部门负责人在整个招聘过程中的体验很舒服、很爽,招聘的HR提供的服务让TA爽到位了
,接下来的合作也就能长期保持下去,和谐嘛!二是最终录用的候选人是否让用人部门负责人满意,决定了人际关系能走多远。毕竟招来的人是给用人部门负责人的业绩负责的,如果
所招人员不能给用人部门负责人产生业绩,那么,即使在整个招聘过程中,用人部门负责人的体验很爽、很舒服,但也会翻脸不认人的。业绩面前不要太舒服哦!现在的企业讲究的团
队协作,配合好才能无缝对接,才能提升整体作战业绩,个人英雄主义就是树大招风、枪打出头鸟!不是说人力资源部门是一个服务部门吗?主动降低自己的姿态,是一种格局!把用
人部门负责人伺候好了,顺便提一点请求,做起来是不是对自己有好处呢?老外为何不把这个指标放在第一位?是因为他们认为用人部门负责人会凭借自己的个人喜好和偏见来选人,
而不是根据公司的价值观和能力要求来选人;或者认为用人部门负责人会根据自己的“圈子”来选择,而不是站在公司大局来构建公司的“大圈子”。从老外这个角度来说,正好是H
R的契机来展示自己影响力的嘛!当HR能为用人部门负责人带来格局和视野上的提升,人家或说“人生得一知己足矣,斯世当以同怀视之”!这个指标怎么来评价呢?每一个部门的
招聘工作完成后,HR就可以设计一份“调查问卷表”,把整个招聘过程体验和招聘结果这两个方面设计成不同的选项,然后让用人部门负责人“勾分”(分数可以是1~5分,或者
1~7分),得到评价分数后,然后加权求出最后的得分结果。如果招聘的部门较多,就把所有用人部门负责人的评价结果进行加权处理。看着最后的得分结果,HR就知道了用人部
门负责人的心,该改进的改进,该保持的保持,该谈心的谈心,做到服务更好、质量更优。招聘KPI2:补位速度即:从用人部门提出招聘需求到新人入职这一个过程有多快!这个
指标老外用的是“TimeToFill”直译为“填补时间”。这个指标应当把它当作招聘工作的首要衡量标准,是招聘KPI之王!why?从企业发展和财务角度而言,有
两个部门的补位速度决定了公司能否在市场中取胜。一个是销售部门,一个是产品研发部门。在好多公司里面,销售部门人数的多少与销售收入或客户拓展速度强相关,那么,只要销
售部门的职位产生空缺后,人员的补位速度直接关系到公司的销售额。HR人可以把公司历年来销售额÷销售员人数的结果分析一下,就不难发现这个结果在连续多年里面只有很小的
波动(如果波动较大,那就是模式上找原因),一旦销售岗位有空缺,每空缺一个月就给公司当年销售额造成定量损失。所以,很多公司都有一个要求:销售岗位出现空缺后,必须在
多少天内把人补上去,否则将得到怎样惩罚!这就是因为,大部分销售员岗位只是要求候选人有一定的经验能力和潜力,就可能在公司销售体系中做到平均水平的销售额。而研发产品
部呢?只要产品架构基本明确,那么研发部里大多数的一般性工程师如初级工程师、中级工程师的业务能力对整个产品的市场效应不起决定性作用,可是一旦这些职位长期出现空缺,
就会影响产品迭代速度。产品升级换代慢了,市场机会就会丢失。而且,产品研发本身是干中学的,一般来说,只要候选人自身有基本素质和基本胜任力,符合公司的基本价值观,那
么在试用期内基本上可以掌握职位要求,这样一来,除了研发部里关系到产品架构的1、2个核心职位之外,其他职位的补位速度远比补位质量更重要