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第九章冲突
韦慧民
案例引入:
马陆今年35岁,在一家保险公司工作。由于工作出色,不久前,被公司任命为索赔部经理。这是一个受到高度重视的部门。
上任后,马陆了解到在自己谋求这个部门经理职位的同时,另外还有两名业务能力很强的同事(吴强和苏敏)也曾申请这个职位。
马陆上任后第一个月的部门业绩很不错,即使是吴强和苏敏也表现得很合作。
于是马陆信心百倍地决定推行计算机系统以推动部门快速发展。
案例(续)
然而,在马陆提出实施这一计划时,苏敏却埋怨他还没有完全了解部门运作程序就这样干,显然操之过急。马陆认为苏敏可能还没有完全接受他得了原本她想要的职位的事实。
当吴强来找马陆的时候,这一点似乎得到证实。吴强说,在面对新变革时要关注员工的士气,他甚至对马陆暗示说某些人正考虑提出调任。尽管吴强没有指名道姓,马陆确信苏敏是问题的根源。
因此,一方面马陆谨慎地推出新计划,另一方面对苏敏保持一定的警觉。在日后的工作中,苏敏隐约地觉察到这位新上任的马经理正在疏远她,这使她陷入苦恼之中。
主要内容
1 冲突的基本含义
2 冲突的分类
3 组织内的冲突及其原因
4 冲突的解决策略
1 冲突的基本含义
冲突是指被人们知觉到的一种价值观或目标上的矛盾状态,并伴有敌意阻碍对手取得成功的行为以及情绪上的敌意。
冲突是否都是有害的?
传统观点认为,所有的冲突都是不良的、消极的,它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词,在这里冲突是有害的,是应该避免的。
现代观点认为,对于所有团体和组织来说,冲突都是伴随组织产生、自然发生的现象。由于冲突无法避免,人际关系学派建议接纳冲突,使它的存在合理化,并认为冲突不可能被彻底消除,有时它还会对团体的工作绩效有益。
“当两个人意见总是一致时,其中的一个必定是多余的!”
危机不是来自冲突本身,而是来自对冲突处理不当!
2 冲突的分类
建设性冲突
破坏性冲突
关注点
双方对实现共同的目标都十分关心
双方对赢得自己观点胜利十分关心
是否接纳对方观点
彼此乐意了解对方的观点、意见
不愿听取对方的观点、意见
争论中心
双方以争论问题为中心
由问题的争论,转为人身攻击
交换频率
互相交换情况不断增加
互相交换情况不断减少,以致完全停止
建设性冲突
任务冲突与关系冲突
处理难度:建设性冲突比较容易处理;对抗性冲突难解决
冲突的相互转化:建设性冲突和对抗性冲突的划分不是绝对的
管理启示:
——提倡建设性冲突,减少对抗性冲突
——所有冲突都要及时、妥当解决
3 组织内的冲突及其原因
垂直冲突:组织内纵向分工形成的不同层次之间的冲突
水平冲突:组织内横向分工形成的不同职能部门或不同员工之间的冲突。
垂直冲突
上下级之间的冲突
原因:
——上级对下级的管理方式
——缺乏交流
——信息不对称