网点转型达标标准.doc

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为深入落实总行网点转型战略要求,加速网点经营模式和服务模式转变,强化网点服务销售能力,提高网点综合效能和客户满意度,确保网点实现硬件环境、服务销售、岗位设置、人员配置、分类管理等方面的全面转型,并充分调动网点积极性,实现网点服务销售规范化、客户服务分层差异化、产品营销全员化的目标,特制定《网点转型达标标准》。
网点转型达标标准设置硬件与环境、服务与销售、岗位与人员、业绩与考核、内控与合规五个维度。
一、硬件与环境
1、硬件环境
——突出营销功能
(1)必须按照总行《》完成网点标准化硬件装修改造及功能分区,改造后应具备咨询服务区、营销信息发布区、客户休息等候区、自助服务区、封闭式柜台服务区、开放式柜台服务区、理财服务区及辅助功能区;
(2)未进行标准化改造的网点必须具备开放式柜台服务区和理财服务区。
2、视觉形象(VI)
——标识应用规范
门楣、灯箱、标牌、指示引导牌、宣传横幅、ATM机等设施中行名、行标、标准色、辅助线条、标准字体等基础视觉元素必须符合《》有关标准。
3、营销设施
——摆放整齐规范
(1)营销设施的款式及规格必须符合省分行统一入围要求;
(2)业务或产品手册、营销宣传品、纸袋、客户杂志、邮寄资料、客户用业务单据、阅览杂志、营销宣传印刷品(含张贴海报、折页、易拉宝)等摆放和管理必须符合省分行《网点办公家具、营业器具及服务设施等摆放标准》的要求,内容符合营销计划,摆放整洁美观。
二、服务与销售
1、销售流程落地
(1)网点负责人必须组织网点每位员工认真学习服务销售流程,包括学习服务销售技巧、客户维护等方面的业务指导、培训工作计划等内容,且必须有会议记录;
(2)网点员工必须熟悉《网点服务销售流程手册》及网点转型相关知识,且必须考试达标。
2、员工自荐落地
(1)网点必须统一印制网点名片或为网点内负有营销职责的员工印制名片;
(2)网点各营销人员必须为每一位中高端客户、对公客户或识别出的潜在客户派发名片,并做到与客户交换名片,为持名片的客户提供优先服务和有针对性的产品营销。
3、企业文化落地
(1)网点必须每日召开一次晨会,且必须在大堂日志中进行记录。晨会内容包括上日工作总结、上日服务存在问题及客户投诉、销售业绩点评,当日服务销售任务、当日营销方案及产品销售重点和产品要点等;
(2)网点必须每周召开一次例会,且必须在大堂日志中进行记录。例会内容包括本周工作点评回顾、下周服务销售工作计划、营销经验分享,经济金融形势分析、员工服务意识、销售技巧培训等;
(3)网点必须建设有特色的网点文化墙,文化墙主要记录网点的服务和销售理念、网点拓展基础客户情况、各产品的销售业绩、任务完成情况及在辖内的排名、重点推荐产品信息、员工的销售业绩及任务完成情况、推荐客户数及维护客户数、评选的服务明星和销售明星等事项。
4、规范服务落地
(1)网点服务必须符合省分行《营业网点综合服务水平验收评价标准》。客户进入网点时,大堂经理必须及时问候每一位进入网点的客户,忙时必须采用点头致意的方式;客户办理业务时,柜员必须
举手招迎,亲切问询客户要办理的业务;客户办理完业务时,柜员必须主动提示客户已办理完业务,提示客户拿好物品;客户离开网点时,大堂经理必须及时言语送别;
(2)大堂经理必须在大堂日志中记录当日客户投诉及解决结果。
5、客户维护落地
(1)网点必须将开放式柜台服务区作为网点服务10-50万中端客户的核心区域,必须在开放式柜台开办个金业务,必须将高附加值复杂对私业务迁移至开放式柜台办理;
(2)大堂经理、封闭式柜员必须挖掘潜在的中高端个人客户和有发展潜力的对公客户并填写对私客户、对公客户推荐表;网点必须在开放式柜台服务区或理财服务区为潜在的中高端个人客户和有发展潜力的对公客户提供深度服务,
(3)网点必须对20-50万中端个人客户、对公基础客户和重要对公客户的信息进行维护,分门别类建立详细的客户档案,必须将客户维护工作分解到员工个人。
6、主动营销落地
(1)网点必须在开放式柜台进行产品销售,大堂经理、理财经理、客户经理、开放式柜员必须主动销售产品;
(2)网点必须将一句话营销作为规定动作纳入柜台操作范围;柜员在服务客户期间或客户离柜之前,必须进行一句话营销并将产品宣传折页及名片随客户回执等一并递交客户;网点必须结合营销计划及各时段重点推荐产品及时更新一句话营销内容;
(3)网点负责人必须在每日下班后收集潜在客户推荐表,记录大堂经理、封闭式柜员的产品销售推荐和客户推荐情况,并于第二日反馈推荐人确认推荐业绩;
(4)网点负责人必须定期组织理财经理、客户经理开展走出去营销活动,且必须有营销记录;必须安排销售服务人员每日一定数量的一对一营销任务。
三、岗位与人员
根据总行《中国银行境内分行营业网点职位设置和人员配置实施意见(2009年版)》(中银人【2009】158号)的基本原则,结合我行目前实际情况,营业网点(不含各级分支机构营业部)设置行长岗、业务经理岗、大堂经理岗、事中监督岗、开放式柜员(客户经理)岗、封闭式综合柜员岗、综合岗七类岗位。各级分支机构营业部应按照本方案中营业网点流程整合的有关要求,在原岗位设置的基础上进行整合。
(一)岗位与职责
1、行长岗:负责网点全面管理;负责客户营销维护;大堂经理不在岗时兼职承担大堂经理职责。
2、业务经理岗:职责履行遵照《业务经理派驻制管理办法》进行。负责网点业务合规操作,包括业务授权、复核、报表审核报送;负责网点业务指导,包括业务学习培训;负责网点内控合规检查等。
3、大堂经理岗:职责履行遵照《大堂经理管理办法》进行。负责客户引导分流;负责客户推荐;负责网点秩序维护,包括客户投诉处理
、文明优质服务督导;负责与封闭式柜员一同负责自助设备双人加钞等。
4、事中监督岗:负责柜台业务监督,包括业务授权、联网核查;负责反洗钱工作,包括反洗钱系统验平、档案保管;负责业务档案保管,包括登记簿、借记卡、挂失等资料保管;负责非柜台业务处理,包括传票装订、头寸上报、事后查询查复等。
5、开放式柜员(客户经理)岗:负责开放式柜台业务操作,包括产品销售等高附加值业务处理、开销户、挂失等非现金业务处理、对公柜台业务处理、同城票据提入处理;负责产品销售,包括理财、基金、消贷、对公等产品推介与销售;负责客户维护,包括10万元以上客户维护、挖掘客户需求、帐户管理、客户资料管理等;负责反洗钱系统录入;负责印章保管等。
6、封闭式综合柜员岗:封闭式柜台具备受理网点所有业务的功能。负责封闭式柜台业务操作,包括现金业务等全部柜台业务的处理;负责客户服务,包括推荐客户、推介产品、递送宣传资料;负责反洗钱系统录入;负责印章保管;负责ATM加钞等。
7、综合岗(内部客户经理):本岗位限设1人。包括非柜台业务处理、外勤等事务性工作,负责报表的打印、装订;负责凭证的领用、分配及保管、查询查复等;负责自助设备钥匙保管等。
(二)岗位设置原则
1、网点岗位、数量应按照因业务量设岗、因岗位配备人员的原则设置。即根据网点业务规模及日均业务量合理设置相应岗位,根据岗位合理配备
相应人员,减少网点事务性工作人力占用,销售类人员占比应达到50%以上。事中监督岗位人数按照柜台数量、业务量设定,原则上每个事中监督负责2-3个柜台。(网点业务量统计口径按照综合系统中有效套数进行统计)
(1)原则上正常工作日网点日均业务量为200笔左右的,正常工作日开设2个封闭式柜台和1个开放式柜台,可以采取1个柜台正常班制,1个柜台倒班制的排班模式。
(2)网点日均业务量达到200笔以上的,正常工作日至少开设2个封闭式柜台和1个开放式柜台。
(3)网点日均业务量达到500笔以上的,正常工作日可开设2个以上封闭式柜台和2个开放式柜台。
2、各行可在省分行基本配置模式下,根据优化网点流程工作要求,充分考虑自身经营特点等实际情况,在满足不相容岗位相互分离等内控要求的情况下,科学、合理、动态地调整网点人员配置,确保人员配备与业务发展相互匹配。各级分支机构营业部可根据自身业务结构、业务特点等进行合理调配。
3、优化网点排班模式。根据客户流量和业务种类分布规律,定量分析网点客户流量和柜台交易量,通过对数据进行分析,摸索变化规律,建立多种形式的弹性排班和灵活排班,合理编制人员当班配置,设置弹性柜台或服务窗口,以实现正常业务运营,满足对外服务需求。
4、根据理财业务量、消费信贷业务量、对公业务量的需要,可将开放式柜员细分为理财客户经理、消贷客户经理、对公客户经理等。
(1)理财客户经理岗位设置
网点个人金融资产20万以上的个人客户维护数量达到200名以上,可设置1个专职理财客户经理岗位。
(2)消贷客户经理岗位设置
网点消费信贷业务量达到300笔以上,可设置1个专职消贷客户经理岗位。
(3)对公客户经理岗位设置
网点有效公司客户维护数量达到75个以上或维护总行省行级重点客户,可设置1个专职对公客户经理岗位。
5、对满足网点各岗位基本配置需求以外的其他人员,原则上应脱离内部事务性等具体工作,充实到网点营销队伍中。一是充实到大堂经理岗位,作为大堂助理,协助大堂经理开展大堂管理工作,以保证营业网点在中午时段及节假日等营业时间内大堂经理100%的在岗率;二是充实到开放式柜员(客户经理)岗位,作为专职产品销售客户经理,专门从事产品销售等业务营销工作,以加强网点销售人员的配备,加强产品销售,提高网点销售能力,提高网点经营业绩。
四、业绩与考核
1、网点必须根据年度绩效考核指标明确全年的销售业绩目标,对网点中间业务收入等经营效益指标、对私对公存款、产品销售等业务发展指标、中高端客户新增、第三方存管有效客户新增等客户关系指标、自助设备日均交易量等渠道建设指标等进行细化、考核;
2、网点必须完成本机构业务发展和客户关系考核指标,本外币对公、对私存款增长、产品销售量增长、中高端客户拓展及维护等关键指标必须达到考核标准;
3、网点负责人必须根据岗位类别为每名员工制定绩效考核表,落实员工考核办法;网点必须以交易量考核系统和全员营销考核系统等数据为依据对员工的业务交易量和产品销售量进行量化考核;网点人员的考核指标必须以业务交易量指标和产品销售量指标为主,必须与目标年薪挂钩。
五、内控与合规
1、网点必须按照自查流程系统要求,完成每日自查、每周自查、每月自查,实施动态自查。必须保证提交系统的各项自查结果真实。对自查系统中所强调的业务操作要点和内控合规要求应通过自查、自训,保证落实;
2、网点必须按照《内控信息管理系统(一期)投产实施方案》要求向管辖行系统管理员申请整改相关用户,及时落实整改并满足系统维护需求。网点问题整改率应达95%以上。
通过设置网点转型达标标准,推进网点硬件、软件转型步伐,促进网点在硬件统一、流程优化、人岗配备、绩效考核等方面的真正落地,逐步形成科学完善的网点转型评价机制,落实对网点的精细化管理。