公司十二五人力资源规划书.docx

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人力资源规划是根据组织的战略目标,科学预测、分析在未来环境变化中人力资源供给与需求的状况,制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略,确保组织在人力资源数量和质量上的需求;许多公司都是在职位空缺的时候才临时决定改变招聘策略和计划,这种临时抱佛脚的方式存在很大的风险:外部招聘需要一定的时间和精力,不可能在缺人的时候马上招到合适的员工;而内部提升也需要考察期,这都是因为缺乏人力资源规划的缘故;因此人力资源部门必须提前做好人力资源规划,未雨绸缪才能避免这种棘手的情况发生;
一企业人力资源现状、环境分析
一环境分析
天津港航工程有限公司是一家以港口与航道工程、土木建筑工程为主,集市政、水利水电、环保等工程于一体的综合性施工企业,由天津港集团有限公司投资控股、中交第一航务工程局有限公司和中交天津航道局有限公司参股共同兴建成立,,具备港口与航道施工总承包一级资质,获中国船级社颁发的质量、职业健康安全、环境管理体系认证证书;
企业战略目标是:立足工程,多元发展,做同行业优秀企业;经营思路定位于以疏浚、水工工程为主,向行业的上游和高端发展;企业未来战略发展的总体方向是:继续深化企业体制变革,业务重心逐步由港口与航道工程建设转变为市政建设、风力发电、海洋工程等相关产业的经营,从“任务完成型”向“产业经营型”转变,从“简单职能管理型”向“体系优化管理型”转变;2015年前力争承揽施工合同总额达到260亿元;2011-2015年累计完成总产值200亿元,项目累计实现利润3亿元;到2012年员工收入达人均16万元;工艺技术创新方面获取专利,增加市政工程总承包一级资质和水利水电总承包一级资质;
公司现有员工322人,其中经营管理人员55人,技术人员137人;在建的项目类型主要有挖泥造陆工程、滚装码头工程、散货码头挖泥工程、集装箱码头挖泥工程、堆场新建工程、防波堤及隔堤工程、海域挡沙堤工程、板桩码头工程、吹填造陆工程、地基加固工程、道路及管网工程等,主要分布于天津滨海新区、大港、汉沽、辽宁北、福建、江苏等地;
在企业的成长期阶段,人力资源的需求量很大,人力资源供给不足;新老员工接替频繁,新员工短时间内难以满足工作要求,成为核心力量;一些有经验的老员工则面临退休,导致工作断层;新员工的工作难度很大,需要完成很多有挑战性的任务;人员结构不合理,缺乏完整的人才梯度;部分岗位十分缺乏员工,不同岗位人才层次差别较大,有的岗位员工十分优秀,有的则难以胜任工作;企业缺乏能够凝聚人心的企业文化和相应的激励体制;
二部门现状SWOT分析
S-优势/竞争力
1、人员规模日趋扩大,专业人才增多,有利于工作的进一步开展,管理更加规范合理;
2、人员年轻有活力,学习、接受新事物的能力强并能灵活运用;
3、沟通能力强,与部门间的沟通、协作顺畅;
W-劣势/风险
1、人力资源管理定位较低,还只是停留在后台式的人事管理层面,缺少战略性、整体性和未来性,缺乏对整个公司走向的洞察力;对员工的开发工作不够深入;
2、人力资源管理的规范框架体系尚未建立,各个模块没有统一的方向,短期行为多,缺乏前瞻性和方向感;任务型的工作模式显得有些死板固定,对于临时变化的应对比较随意;
3、项目部人事工作者兼岗情况较严重,无法深入开展自身工作;工作范畴界限不清,许多员工对自己的职责甚至岗位都不清楚;
4、培训效果不明显:有些工作岗位上的员工非专业人才,无法理解培训课程内容,浪费了培训费用和时间;有些培训内容则与实际工作难以对接,不符合企业的实际需要,企业不能分享培训所带来的经济收益;
5、薪酬制度不合理:薪酬体系过于简单,基本没有可调整空间;对于薪酬的变动和调整缺乏有效措施,没有针对各个序列作出整体的长远规划,导致薪点制没有得到很好的运行;薪酬结构设计得不够合理,存在交叉重叠情况,另外平均主义严重,员工缺乏工作动力;
6、绩效考核缺位:绩效考核没有根据岗位确定的详细标准、指标,没有部门对考评人员进行绩效考评的培训和监督,考核结果缺乏有效运用、缺乏反馈机制,与其他人力资源管理的其他板块没有紧密联接;
O-机会
1、公司对人力资源工作的重视和帮助,可让本部门加快对人资工作的掌握和运用;
2、公司业务发展迅速,人资部在很多管理方面有较大努力空间,有利于尽快提升个人工作能力,更好地为公司的决策出台提供支持;
3、随着公司管理制度的日益规范化、各项系统的完善,人力资源部的工作开展也将得到更多员工和其他部门的支持;
T-挑战/威胁
1、公司缺乏战略性人才储备和人才梯队培养,以至于人才数量和结构不能满足组织膨胀的需要,人资部要做好这个后续人才培养工作,难度可谓不小;
2、如何提升员工满意度和忠诚度、增强激励因素,推动员工工作动力将是今后工作中面临的重点;如何在效益、效率中取得平衡点,尚需在实际工作中不断探索;
3、工作任务比较重,培训、绩效考核、薪酬制度方面都需要较大的改革,岗位分析工作也亟需完成;
4、人力资源的工作需要提高一个层次,需要部门内员工运用更多的专业知识解决问题;
三组织结构图
董事会
监事会
总经理
工程部
总经办
市场部
审计部
综管部
船机管理部
安全监管部
党群办公室
财务部
黄港项目部
船舶分公司
水工
项目部
连云港项目部
临港项目部
南港项目部
天津港项目部

四人才结构分析
学历结构
分析:公司现有干部学历以本科为主,%,专科及以下学历人数过多,占比超过16%;硕士生非常少,%,尤其是经营管理人员,%;技术和管理层,应适当引进硕士生,以提高专业水平;工人和船员以招收专科以下为主,其中的骨干成员可招收本科,社会引进的工人和船员要注重其相关经验;同时,学历与专业对口要并重,公司有一部分员工所学专业与从事的岗位不相关,这必然在一定程度上影响其办事效率、工作质量以及自身能力提高;
技能人员职业等级与学历结构
年龄段
合计
本科
大专
中专
高中及以下
高级技师
技师
3
3
高级工
6
1
5
中级工
9
9
初级工
16
2
1
2
11
其他人员
96
6
37
17
36
总计
130
8
39
19
64
分析:技能人员学历普遍偏低,,获得职业资格证书的人员学历主要集中在高中及以下,基本表现为学历越高,拥有职业资格等级人员越少;%的员工获得职业资格证书;%的技能人员没有职业资格证书;
年龄结构
分析:公司现有人员整体较为年轻,以35岁以下群体为主;36-45岁群体成员不多,所占比例偏低;
现有人员较为年轻,对于公司而言有利有弊;优势在于干劲足,积极进取,学习和适应能力强,容易接受新事物,有利于创新;劣势在于工作经验不足,考虑问题片面容易走弯路,导致工作费时费力;整体过于年轻,相差年龄小,不利于晋升的实施,可能会打击士气,要注意多采取其他激励措施鼓舞员工士气;
职称结构
分析:具备高级职称人员太少,尤其是经营管理人员;初级职称人员占比偏高,%的干部没有任何职称;公司应对员工职称要求实行必要的硬性规定,并采取职称与薪点一定幅度的挂钩政策;
技能人员职业等级与年龄结构
年龄段
合计
35岁以下
36-45岁
46-55岁
56岁以上
高级技师
0
0
0
0
0
技师
3
1
2
高级工
6
1
5
中级工
9
2
1
5
1
初级工
16
12
1
3
0
其他人员
96
59
18
17
2
总计
130
74
21
32
3
分析:%的人有技师资格,%的人是高级工,%的人是初级工,没有高级技师;比例都很低,尤其是高级工以上的职业等级;职业等级中级以上多为年龄较大的员工,集中在46-55岁之间;35岁以下的年轻人员,有将近80%的员工没有获得任何职业资格等级,获得职业等级的人员中也有80%是初级工,等级较低;36-%;
公司应该鼓励年轻员工考取职业资格证书,将职业等级与薪酬中的工资薪点相挂钩,采取激励措施保证员工提升职业等级,加强培养高级技师、技师人员等;
技能职业等级与工种结构
工种
合计
起重工
打桩工
测量工
试验工
混凝土工
抛填工
电工
修理工
船舶机工
船舶水手
其他工种
高级技师
技师
3
3
高级工
6
1
2
1
2
中级工
9
2
1
3
2
1
初级工
16
1
1
1
1
1
5
5
1
其他
96
1
1
1
1
9
15
17
51
总计
130
4
1
10
1
2
2
12
1
20
22
55
分析:起重工、打桩工、试验工、混凝土工、抛填工、修理工人员十分缺乏,获得职业等级人员就更少;技师都集中在测量岗位,初级工主要集中在船舶领域,测量工人获得职业资格证书的比例较高;
专业结构
名称
人员
合计
工程
船舶
经济
会计
统计
档案
政工
人数合计
190
109
21
28
20
4
3
6
百分比%
100%
%
%
%
%
%
%
%
一级建造师专业构成情况
职称
总计
一级建造师构成情况
港航
工程
机电安装
工程
公路
工程
市政
工程
建筑
工程
水利水电
工程
高级工程师
7
7
0
0
0
0
0
工程师
12
5
3
0
1
2
1
助理工程师
3
2
0
0
0
1
0
合计
22
14
3
0
1
3
1
分析:一级建造师主要集中在港航工程方面,公路工程、市政工程、水利水电工程则十分缺乏,尤其是公路工程还处于空白阶段;港航工程一级建造师中有50%的人拥有高级职称,机电安装工程、市政工程、建筑工程、水利水电工程一级建造师主要是中级职称获得者;公司应加强公路工程、市政工程、水利水电工程的一级建造师考取工作,有助于公司在这几方面获取更高的总承包资质;
二企业未来人力资源发展目标
指标类别
指标名称
单位
人力
资源
成本
指标
人力资源成本总额
万元
培训招聘支出总额
万元
薪酬福利总额
万元
人力资源成本/总收入比例
%
人力
资源
效率指标
人均收入
16万元
人均产值
万元
人均利润
万元
人力
资源
构成
指标
技术系列员工比例
%
职能系列员工比例
%
研究生学历比例
%
本科学历比例
%
人力资源
可持续发展
目标
中高层管理人员主动离职率
%
核心岗位人才主动离职率
%
人才储备培训人次
人次
三企业未来人力资源配置规划
一人力资源信息库
人力资源信息库是公司人力资源的信息系统,是用来为制定人力资源决策提供信息的集成系统;它记录了公司现有的人力资源状况,包括人员调整情况、人员经验能力、人员工作表现情况、员工培训教育情况等;从中可获取每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息,为人力资源建立人事档案,为管理部门决策提供依据;
1、选择人力资源信息系统:工作经验代码、人口统计特征、职业发展、正规教育、培训课程、工作绩效评价;
2、针对一般员工列出技能清单----收集员工岗位适合度、技术等级、潜力信息
主要内容:1员工岗位、工作经验、年龄、入厂时间;2员工技术能力、责任、学历;3员工培训档案、提升准备条件评价;4员工最近一次的工作表现评价5员工异动情况岗位变化、升职变动
3、针对管理者列出管理能力清单----反映管理者的才能及业绩,为其流动决策提供信息
主要内容:1管理幅度范围;2管理的总预算;3下属职责;4管理对象类型;5受到的管理培训6最近的管理业绩
4、引进EHR系统,建立计算机化人力资源信息系统;并对HR人员进行培训,使其学习掌握新技术,改变工作流程和方式,摆脱传统的事务性工作,承担更多的创造性、策略性工作;
EHR是电子人力资源管理的缩写,它通过集中式的人事核心信息库、自动化的信息处理、员工自助服务桌面、内外业务协同以及服务共享,从而达到降低管理成本、提高管理效率、改进员工服务模式等目的,方便获得各种变动信息来进行趋势预测;
EHR的使用者大致可区分为“管理阶层”与“一般员工”两大类,由于所需的人力资源管理资讯与服务不同,所被授予的使用权限也就不同,所展现的“桌面”内容当然也有所不同;例如,管理阶层桌面包括员工工人事档案、组织架构及组织异动、员额预算及员额控制、员工考勤分析、人事成本预算及人事成本控制、员工绩效评核、
员工培训管理、员工发展计划、劳动关系管理、调薪预算规划、薪资调整与奖金发放、电子邮件信箱与网际网路连接等;员工自动服务桌面则包括行事历、自我介绍、更改自己的资料、时间使用表等;
二工作分析和岗位工作说明书
第一步:集团定位和管控模式梳理
公司目前基本属于操作管控型,正在从起步阶段向发展阶段过渡,与发展阶段相适应,集团管控模式应该由操作型管控向战略型管控转变;所谓战略管控型投资控股公司是指在区分战略单位的前提下,追求战略资源的优化配置,与项目部的关系通过战略协调、控制和服务而建立的公司;
第二步:划分组织结构和部门职能
1、搜集与工作有关的背景信息,组织图不仅确定了每一职位的名称,而且用相互联结的直线明确表明了谁应当向谁汇报工作,以及工作的承担者将同谁进行信息交流等等;工作流程图则提供了与工作有关的更为详细的信息;
2、对现行组织结构、运作状况、问题及优势进行综合分析,对现行组织功能进行诊断
3、明确部门责权利关系
4、进行部门三级职能分解:一级、二级、具体职能
5、按照部门生产经营需要设置岗位,对企业的各种岗位名称进行规范,并写出"规范岗位名称一览表",由公司各部门报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准;
组织结构可以采用多维矩阵制结构;把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按项目划分的横向领导关系,可以改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点;所有职能部门垂直、横向双向管理;纵向上项目部各职能部门直接归属机关领导,同时项目部领导横向监督;
建议在未来两年内成立人力资源部和质量控制部,将总经办与人力资源部分开、工程管理部与质量控制部分开,各司其职,单独设立人力资源部门;总经办用来制定和优化集团总体发展战略,确定公司战略方向和战略目标;人力资源部则向领导汇报企业员工状况,做好绩效管理、薪酬管理等,评估员工工作技能和胜任度、制定管理层接班计划、设计组织机构以及核算企业的员工成本等;质量控制部负责工程质量的监督与控制,建立健全有效的质量监督工作体系确保工程质量达到合同规定的标准和等级要求;
第三步:岗位设置和定岗定编
岗位定义是对一个岗位的总结,一般包括以下八个部分:职位名称和上、下级汇报关系、使命与职责、主要工作、主要工作关系、领导或参与的主要程序、关键业绩指标、成功标志、技能与经验要求;
1、设计岗位信息调查问卷,对现有岗位、人员工作进行调查
2、进行岗位系统分类和价值评估,确定各部门岗位分布情况,了解岗位需求信息
3、清晰定义岗位的名称、职责、任职资格、工作内容等
4、一对一部门会议澄清部门职责和岗位,必要时辅助进行岗位重新设置,获得高管确认
5、审核各部门参考岗位的岗位描述,并进行反馈
6、梳理岗位关系,提出岗位体系,制定岗位关系图
第四步:制定岗位工作说明书
用文字形式表达岗位分析结果,包含岗位基本资料岗位名称、直接上级职位、所属部门、所辖人员、定员人数、工作性质、岗位编号、工作描述、工作关系、任职资格说明、岗位评价与等级;
直接主管进行工作分析
人力资源部修编工作说明书
分管领导确认
总经理批准
人力资源部备案、归档
部门、员工依照执行
三招聘计划
人力资源部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足运营需求;尽可能地节约人力成本,人尽其才,并保证组织高效运转是人力资源的配置原则;考虑到集团目前正处在发展阶段和转型时期,人力资源部对人事招聘与配置工作应做到三点:满足需求、保证储备、谨慎招聘,取消项目部自聘形式,按法律规定由公司统一对外招聘;招聘形式主要采用定期校园招聘和临时社会招聘两种方式;
定期校园招聘实施方案:
1、招聘目标:确定好需求招聘人数、招聘要求、招聘条件、招聘成本预算;
2、招聘时间安排:9月上旬,发布招聘信息,向应聘者提供空缺职位的充分信息招聘要求、薪酬待遇,明确录用或淘汰标准;
3、确定招聘小组人员名单、职责,制定笔试面试测评标准,建立笔试题库,对招聘小组人员进行培训,开展招聘行程会议,做好人员工作分配以及宣讲过程安排、面试具体安排;
4、根据不同的职位空缺查看应聘者的所有详细简历,选出匹配职位的应聘者;招聘小组可以分工合作,采取分专业、分场面试,以提高面试效率和抢先占有人才;
临时社会招聘实施方案:
1、随时显示职位空缺信息,针对不同的职位空缺,提供基本信息、职位说明、对职位的具体要求、申请该职位必备条件等的管理;
2、优先选择工作经验丰富、工作能力强、具备相关资格证书的人员,有公司内专业人员对其进行面试,考察其工作水平和综合素质等;
四培训开发计划
通过对员工的培训与开发,员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强,从而全面提高集团的整体人才结构构成,增强企业的综合竞争力;对员工培训与开发的投资不是无偿的投入,而是回报颇丰的长期投资;
具体实施方案:
1、为入职人员安排岗位培训,确保新员工掌握基本工作内容与责任;与职务职能、绩效考核、职业生涯规划等链接,针对不同部门为员工制定必要、合理的培训计划,包括培训的条件、目标、内容、时间、地点、设备、账单和预算等;针对绩效考评不理想的员工,制定专业培训需求,提高员工工作能力;改变参加培训员奖金对半的方式,实行培训日照常全额发放的方法,鼓励员工参加培训,提高工作技能;
2、培训内容:新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、专业培训系统等;
3、培训时间安排:根据集团发展目标适时安排培训;
4、培训形式:外聘讲师到企业授课;派出需要培训人员到外部学习;选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训;购买先进管理科学VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训;以老带新培训;员工自我培训读书、工作总结等方式等;
5、对培训结果进行全面考核,进行跟踪管理,形成反馈结果;通过闭卷考试考察员工培训成绩,对成绩优秀学习到位的员工进行奖励,并优先纳入后备人才库,推动员工学习动力;
6、对培训结果进行各种统计分析,如成本、效果;通过建立及时有效的评价效果反馈机制,及时的对培训项目进行有效的调整,避免企业进行无效益的培训投资;通过对培训效果的具体测定与量比,可以了解员工培训所产生的收益;
7、所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责;
入职培训
岗位培训
管理
培训
专业
培训
中、高层管理
人员培训
基层管理
人员培训
通用培训
专业培训
公司培训体系
技术
培训
领导素质
培训
五晋升计划
晋升计划是根据企业的人员分布状况、层级结构、未来发展制定人员的晋升政策,表现为员工岗位的垂直上升;企业晋升率的高低和晋升年资的长短,在相当大的程度上决定了员工的晋升机会,对员工的积极性和创造性有直接影响;因此,企业应统筹各方面的影响因素,如工作业绩与晋升年资、企业当前状况与未来发展等,科学确定人员晋升计划,以调动绝大多数员工的积极性和创造性;
具体实施方案:
1、领导级岗位主要采取内部晋升法选取绩效优秀者、人际关系较好、具备领导素质和管理能力的专业人才;
2、针对公司发展不够健全专业的部门,可以考虑从外部聘请经验丰富的人才担任经理,提升整个部门的专业工作能力;
3、建立相应的人才素质测评体系、人才信息库,充分掌握企业员工信息,为员工设计职业生涯规划和晋升渠道;机关职能部门可以设四级渠道:一般员工——主管——部门经理——总监,使员工明确自己的目标,让晋升起到该有的激励作用;
4、加快发展岗位专业人才以及对核心员工的培养,以备于内部调动、组织充足、职位替换、空缺等;
5、对有潜力的员工投入更多精力、成本,制定相应的职业生涯规划,培养成复合型人才,提高员工对企业的忠诚度和归属感,防止新老员工接替断层,保证工作深入到位、专业规范;
六福利计划
员工的福利是企业对雇员的长期的承诺,也是企业更具吸引力的必备条件;员工激励是福利政策的延伸与补充;其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利,而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分;
具体实施方案:
1、除现有福例外,计划设立新福利项目:年度休假旅游费、保健服务卡、提高节日补贴金额、季度超市购物卡、员工生日现金发放;
2、实行带薪休年假制度和弹性时间工作制,所有员工每周休息一天,技术员轮班工作或者招聘更多人员;防止员工工作压力、工作强度过大,
造成员工留用率低、企业归属感差、人才高流失率;
3、计划制订激励政策:季度优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选与表彰、年度优秀部门评选与表彰、员工合理化建议提案奖、年度部门团队精神奖等;
七绩效考核计划
绩效考核就是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果等方面信息的过程;根据绩效考核可以决定人员任用、决定人员调配、进行人员培训、确定劳动报酬等;绩效考核也是企业对员工进行激励的有效手段;
建议企业采用可量化职位的关键绩效指标KPI考核方式,由直线经理和人力资源部、部门其他员工、员工自己多角度进行考核,并将这种考核结果与薪金调整、奖金发放、职务升降等诸多员工的切身利益进行挂钩;管理层可以实行季度考核、年度考核,不同层级的管理层都有自己的KPI系统,如一线领导人的考核指标设定为项目按时完成率、项目按预算完成率、项目质量等;项目领导人的KPI设定为项目利润率、项目投资资本回报率;公司领导人的考核指标设为集团及各项目投资资本回报率、集团及各项目净现金量等;普通员工KPI按各项指标完成率、工作任务挑战难度、工作态度、工作效率、工作质量等设定;
具体方案:
1、获得公司高层领导和各部门的支持;
2、工作岗位分析:将员工的工作与组织以及部门绩效相连接,层层分解使每个员工的个人绩效都与部门绩效、组织整体效益直接挂钩关于企业的信息;
3、基于公司的发展战略与流程确定绩效考核目标:找到业绩最根本的驱动因素,然后转化成各种指标;为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起,管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通,并确保双方对此没有任何歧义;
4、合理确定绩效考核周期
5、明确绩效管理的参与者
6、绩效记录中表现优秀者,优先进入后备干部队伍选拔;对企业有贡献的精英人才和工作水平很高的优秀人才则给予重酬;
八薪酬激励计划
薪酬结构:实行以薪点制为基础的有竞争力的宽带薪酬体制,减少薪酬等级,扩大同
等级变动范围,适度提升港航责任工资,提高部分职帖、津贴;岗薪工资以岗定薪,一岗多薪,一级多档,岗薪差距随岗位提高加大;在岗位评价的基础上,用点数和点值来确定员工的工资,薪点是岗位薪点+个人薪点+加分薪点数;其中岗位薪点相同岗位都是一样的,而个人薪点是由员工等级以及绩效考核来确定的,加分薪点是由学历和贡献等因素决定;
逐步转向实行绩效薪酬体系,尤其是对于技术类岗位和机关职能岗位;机关员工奖金应与岗位、个人绩效挂钩,考察个人业绩与工作能力,取消本人奖金取决于他人工作成绩项目部平均效益85%的方式,以提高个人工作动力和员工满意度,更显公平合理;